Business news from Ukraine

Los días 22 y 23 de octubre se celebró en Kiev el XXIV Ukrainian CFO Forum, el evento empresarial de referencia para directivos de alto nivel que el equipo de FAService lleva organizando desde hace 24 años. Durante dos días, más de 50 ponentes, en el marco de seis sesiones que abarcaron 22 mesas redondas, entrevistas y casos prácticos, debatieron sobre los enfoques de la planificación estratégica para 2027 ante la ausencia de los habituales puntos de referencia previsibles.

La conferencia reunió a más de 700 directores financieros, altos directivos y representantes de empresas ucranianas e internacionales de diversos sectores: desde las finanzas, las tecnologías de la información y la energía hasta el sector agroalimentario, el comercio minorista, la industria farmacéutica, los medios de comunicación, la construcción y el sector público. El centro de los debates lo constituyeron casos prácticos y decisiones de gestión concretas que han demostrado su eficacia.

El hilo conductor del foro fue una nueva visión de la gestión empresarial: las realidades bélicas exigen, ante todo, rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones. Y es precisamente el director financiero quien hoy en día actúa como principal impulsor de dichas decisiones. La evolución de la función financiera ha convertido al director financiero en un arquitecto de la resiliencia, que combina la estrategia, la tecnología y la economía real de las decisiones operativas.

A pesar de todos los riesgos, las empresas ucranianas no se detienen: siguen invirtiendo, reestructurando sus modelos y buscando puntos de crecimiento. ¿Cómo planificar el futuro cuando los activos y la infraestructura se ven afectados, el capital sigue siendo caro y las condiciones cambian a diario? ¿Cómo proteger la liquidez, dónde obtener financiación y qué parámetros incorporar a los modelos financieros? Estas fueron precisamente las cuestiones a las que los expertos prestaron mayor atención durante los debates.

Ihor Solovykh, director general de FAService:

«Llevo muchos años organizando este foro y, para mí, lo más valioso es ver a personas que toman decisiones y siguen impulsando el desarrollo empresarial en Ucrania. Es evidente que casi no hay certeza, pero hay que tomar decisiones hoy mismo. Por eso nos hemos centrado en la preparación de cara a 2027, hemos hablado de estrategias, eficiencia, tecnologías y, sobre todo, de herramientas que realmente funcionan».

El enfoque práctico se mantuvo a lo largo de todas las sesiones de la conferencia: los moderadores y ponentes compartieron experiencias reales sobre la adaptación de los negocios y los resultados cuantificables de los cambios.

«Hoy en día es importante hablar no solo de los riesgos, sino también de las soluciones, ya que, a menudo, de los riesgos surgen las mejores oportunidades. Lo peor que podemos hacer ahora es no tomar decisiones», subrayó Pavlo Prytiko, director del Departamento de Atención a Clientes Corporativos Medianos de PUMB, moderador del debate «El negocio bajo presión».

Conclusiones clave del foro

A pesar de las diferencias en los sectores y la envergadura de las empresas, el debate de los ponentes se redujo a varias constataciones comunes:

1. Las decisiones tienen más valor que un plan.

La planificación ha pasado definitivamente de ser la elaboración de un documento único a convertirse en una modelización constante de alternativas. La propia rapidez en la toma de decisiones se ha convertido en la principal ventaja competitiva de las empresas.

2. Las empresas deben aspirar al crecimiento incluso en estos momentos

Cualquier riesgo operativo acaba afectando a la liquidez. Al mismo tiempo, los directivos de las empresas subrayaron que la congelación total de las inversiones y la paralización del desarrollo son más peligrosas que los riesgos bélicos.

3. Hacia la sostenibilidad a través de la descentralización.

Las empresas están adoptando estructuras más pequeñas y dispersas: desde una red de almacenes descentralizada hasta la delegación de competencias «sobre el terreno». La reconstrucción de los activos perdidos se lleva a cabo con las medidas mínimas necesarias, debido al riesgo de nuevas destrucciones.

4. Las inversiones en independencia energética son más un cálculo que un gasto obligado.

Las inversiones en sostenibilidad (desde generadores hasta proyectos energéticos propios) se evalúan mediante modelos de escenarios y plazos de amortización bien definidos.

5. El principal recurso y la garantía de la sostenibilidad son las personas.

Tal y como señalaron los participantes en los debates, los procesos diseñados para tiempos de estabilidad no resistieron la prueba, mientras que los equipos sí lo hicieron. Por eso precisamente las empresas invierten en la seguridad y la salud mental de sus empleados: desde la habilitación de refugios autónomos y formatos flexibles de teletrabajo hasta programas sistemáticos de apoyo a los veteranos.

Al mismo tiempo, los ponentes coincidieron en que no existe un sistema único y universal para todos, y que cada empresa se ve obligada a buscar su propio equilibrio entre las decisiones de inversión y las operativas.

Modelo financiero 2027: crecimiento cero y flexibilidad

El vicepresidente primero del Banco Nacional de Ucrania (BNU), Serhii Nikolaychuk, informó de que la nueva previsión macroeconómica del regulador, que se está preparando para su publicación, será peor que la de julio: en lugar del 1,7 % previsto para este año y del 3 % para 2027, el crecimiento económico será cercano a cero. Según él, la inflación se ha acelerado hasta el 10 % debido al encarecimiento de los combustibles y a los ataques contra instalaciones industriales, energéticas y almacenes, por lo que se ha elevado el tipo de interés de referencia al 16 %. Consejo para las empresas: contar con un escenario base, pero estar preparadas para cambiar rápidamente los planes y las prioridades.

Andriy Dligach, fundador de Advanter Group, estima que el crecimiento en 2027 será del 0,5 %. Según datos de Advanter, las pérdidas actuales de las empresas ascienden a 7.7 mil millones de dólares, y la guerra sigue presente en el 69,5 % de las previsiones de las empresas para 2027. Destacó la falta de recursos financieros y la necesidad de créditos a largo plazo a tipos reducidos, así como de seguros contra riesgos bélicos. En respuesta, el Banco Nacional de Ucrania (BNU) aportó los siguientes datos: la concesión de créditos a las empresas en moneda nacional crece más del 30 % al año, la proporción de créditos morosos es del 11,5 % (la más baja desde 2014) y la deuda en el marco del programa «5-7-9 %» ha superado los 200 000 millones de hryvnias. El regulador también ha permitido a los bancos aceptar como garantía los derechos patrimoniales sobre ingresos futuros.

La planificación como proceso de toma de decisiones

Los expertos coincidieron en que un plan financiero moderno no existe para ser seguido al pie de la letra, sino para comprender los posibles escenarios de actuación. Al mismo tiempo, cada empresa establece su propio horizonte de referencias. Por ejemplo, en «British American Tobacco Ucrania» se ha renunciado por completo a la planificación anual en favor de ciclos quincenales y mensuales, centrándose en la liquidez y la disponibilidad de productos. La elaboración de escenarios alternativos ha demostrado su eficacia en la práctica: tras un ataque con misiles contra la fábrica de BAT, la empresa pasó de la producción a la importación en tan solo un mes gracias a un plan preparado con antelación (contratos firmados, existencias aseguradas en fábricas alternativas, etc.). En Danone utilizan una previsión mensual renovable (rolling forecast) a 18 meses, y señalan la rapidez de reacción como su principal ventaja. «FOXTROT» mantiene una visión a tres años, aunque revisa los modelos cuando las ventas se desvían en más de un 10 %, mientras que en Metinvest Group establecen un único escenario base con reservas, en el que el desencadenante para la reestructuración son cambios externos críticos, como el cierre de puertos. A pesar de las diferencias en los enfoques, los responsables financieros coinciden en lo esencial: tomar decisiones a tiempo, con un 80 % de la información, es mucho más eficaz que retrasarse a la espera de tener una visión completa.

Capital e inversiones: la amortización frente a los riesgos

Los enfoques de inversión en condiciones de guerra exigen una estricta priorización y un enfoque proactivo en la gestión de la liquidez. Así, el holding VITAGRO clasifica los proyectos según sus plazos de amortización (los operativos, de dos a tres años, nuevos: a partir de cinco años), invierte en la transformación (lo que ya ha reducido la proporción de la producción vegetal en los ingresos del 80 % al 50 %) y en una independencia energética eficaz —desde la creación de su propia línea de combustibles hasta la primera exportación de biometano de Ucrania—. BGS Rail ha presentado un caso de reestructuración temprana: al detectar el riesgo de un déficit de tesorería para el año siguiente, la empresa inició a tiempo un diálogo con los acreedores, proporcionándoles cálculos precisos y un plan. «McDonald’s» en Ucrania, a pesar de los riesgos, ha abierto 43 nuevos locales en los últimos cuatro años. El ejemplo de la empresa ha demostrado que la generación de energía es tres veces más cara que la red, pero el cierre de instalaciones —manteniendo los salarios y los alquileres— cuesta mucho más. YASNO estima que la amortización de los proyectos de sostenibilidad energética es de entre 2,5 y 3,5 años, y anima a considerarlos como soluciones empresariales en toda regla. La cadena «Dobrobut» ha duplicado sus ingresos y su capitalización en cinco años, sin interrumpir ni un solo día la financiación de su estrategia. La esencia de este enfoque respecto al capital la describió acertadamente el director ejecutivo de «Agromat», Stepan Slynchuk, quien destacó que la renuncia total a las inversiones y la paralización del desarrollo suponen hoy en día riesgos mucho mayores para la empresa que las propias decisiones de inversión.

Resiliencia empresarial: de la reconstrucción a la realidad de los seguros

Tal y como subrayó la moderadora del debate, Iryna Levkivska, directora financiera del grupo Rozetka-EVO, la resiliencia empresarial durante la guerra viene determinada por la capacidad de hacer frente a retos atípicos, que exigen a los responsables financieros ideas nuevas y soluciones únicas. La respuesta a los retos y a los reveses sufridos han sido las nuevas reglas de resiliencia operativa que han compartido las empresas:

– Minimalismo en la reconstrucción y descentralización. «Nova Poshta» evalúa cada pérdida como un proyecto de inversión independiente y reconstruye las instalaciones solo de forma puntual, en la medida mínima necesaria. A pesar de ello, en los nueve primeros meses de este año, la empresa ha abierto más de 6.500 cajeros postales y 2.200 oficinas, ha entregado 371 millones de envíos y ha pagado un 25 % más de impuestos que el año pasado. En VARUS también se ha optado por la fragmentación de los almacenes: esto aumenta los gastos operativos, pero reduce considerablemente los riesgos de guerra.

– Aceleración de las transformaciones. La empresa de medios Starlight Media es un ejemplo de evolución acelerada e impuesta: los cambios estratégicos en el modelo de negocio, previstos para un plazo de 7 a 10 años, se llevaron a cabo en 2 o 3 años, lo que permitió triplicar la proporción de ingresos digitales.

– Limitaciones de los instrumentos de seguro. El debate sigue centrándose en el nivel insuficiente de las indemnizaciones. Por ejemplo, en Biosphere Corporation se registró una indemnización real de 10 millones de UAH frente a pérdidas de 10 millones de dólares. Los instrumentos estatales disponibles cubren los edificios y el equipamiento (hasta 30 millones de UAH por empresa), pero, por el momento, dejan fuera de la cobertura las existencias de mercancías.

Primero las reservas, luego el CAPEX: un recurso oculto dentro de la empresa

Cuando una parte significativa de las inversiones de capital se destina a la reconstrucción y a la sostenibilidad energética, la tarea clave del director financiero pasa a ser la búsqueda de la eficiencia interna. La experiencia de los ponentes ha demostrado que, antes de adquirir nuevos equipos o ampliar la plantilla, la empresa debe agotar por completo el potencial de los recursos disponibles. En concreto, en Kansai Helios Ukraine lo han convertido en un principio inquebrantable. A partir de un análisis exhaustivo de los datos, la empresa detectó y eliminó los tiempos de inactividad, las esperas y los cambios caóticos en los horarios de producción, lo que permitió reducir el tiempo de entrega de 7,7 a 2,6 días, elevar el nivel de servicio al 93 % y ahorrar más de 100 000 dólares en CAPEX. En la Asociación de Empresas «TAS» se aplicó un enfoque similar a la función financiera: al digitalizar y revisar el mapa de procesos fiscales, la empresa eliminó la doble introducción de datos. Esto permitió optimizar los gastos operativos y tuvo un efecto directo en el flujo de caja: un ahorro total de 35 millones de UAH en dos años.

Supervisión financiera: prepararse con antelación

Volodímir Gavlitsky, vicepresidente del consejo de administración del banco «Pivdenny», instó a las empresas a considerar la supervisión financiera como un diagnóstico médico, y no como un sistema de aplicación de la ley. Según él, los bancos analizan cada vez más las operaciones incluso antes de que se lleven a cabo. Por lo tanto, si los documentos y las explicaciones se preparan con antelación, el pago se procesa sin retrasos. Entre los errores más comunes se encuentran: una descripción imprecisa del concepto del pago, respuestas formales a las consultas y el silencio. Un concepto de pago correcto permite eliminar entre el 30 % y el 40 % de las consultas, y avisar con antelación de cambios significativos —desde una nueva línea de negocio hasta un contrato importante— permite que el banco no los considere anómalos. «La preparación para los trámites bancarios no comienza cuando se recibe una consulta, sino cuando se estructuran los acuerdos», resumió Volodímir.

La evolución del papel del director financiero

Los participantes en los debates formularon nuevas expectativas respecto al director financiero en tiempos de guerra. Se trata, ante todo, de una posición de socio estratégico y de ser la «voz del sentido común»: por ejemplo, fue precisamente un debate financiero especializado el que sentó las bases de una iniciativa clave en «AgroMat» este año. Las empresas incorporan a los financieros en la toma de decisiones en fases más tempranas, incluso antes de que aparezcan las primeras cifras y cálculos (YASNO), y se aconseja a los propios directores financieros que se atrevan a ir más allá de la función puramente financiera (BAT). Al mismo tiempo, la nueva realidad amplía el ámbito de responsabilidad del líder financiero al capital humano: Viktor Piddubnyi (Danone) propuso monitorizar el nivel de estrés del equipo como un importante indicador clave de rendimiento (KPI) de gestión. Muchos ponentes señalaron que la preservación de la salud mental y el enfoque en las personas se han convertido en la principal diferencia en la preparación de las empresas para este invierno en comparación con años anteriores.

Socios del XXIV Ukrainian CFO Forum

Socio de innovación digital: Business Evolution

Socio oficial de financiación de importadores: Done

Socio de ERP y transformación digital: Innoware

Socio de financiación del crecimiento: Banco Pivdenny

Socio del ecosistema de TI impulsado por IA: SMART business

Socio financiero: PUMB

Socio de optimización de procesos financieros: EBS

Socio en innovación y transformación digital: IT Enterprise

Socio en seguridad: SHERIFF

Socio en delitos de cuello blanco – ARZINGER

Socio estratégico en gestión de capital – Advance Finance Alliance

Socio estratégico – ODGERS

Socio en soluciones digitales para empresas – Vchasno

Socio en implantación de sistemas informáticos – ABM Cloud

Con la participación de ERP.UA

Socio de café: Lavazza

Socio de viajes: SILPO VOYAGE

Socio de la CFO Cocktail Party: Hennessy

Socio educativo: ACCA

Socio de Kaizen: Kaizen Institute

Socio de bebidas: Morshynska

Socio global de pagos: Payoneer

Socio de CEO Leadership: CEO Club Ukraine

Socio principal de medios: Starlight Media

Socio profesional: CFO Club Ukraine

Socio de networking empresarial: Board

Socio logístico oficial: Bolt

Socio educativo: Instituto de Psicología Empresarial

Socio de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG): ASCANIA FMCG

Socio del sector de las tecnologías de la información – IT Ukraine Association

FAService – organizador líder de eventos empresariales en Ucrania. Desde hace más de 20 años, la empresa crea espacios profesionales para altos directivos y propietarios de empresas, facilitando el intercambio de experiencias prácticas, el análisis de las tendencias del mercado y la elaboración de soluciones estratégicas ventajosas.

Más información sobre el Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/

Publicación en LinkedIn

Resumimos el XXIV Ukrainian CFO Forum, el evento empresarial de clausura del año organizado por el equipo de @FAService, que reunió a más de 700 directivos de empresas ucranianas e internacionales. Durante dos días, más de 50 expertos buscaron respuestas a las principales cuestiones de gestión: cómo construir modelos en ausencia de puntos de referencia previsibles, mantener la liquidez y convertir los riesgos bélicos en nuevas oportunidades de crecimiento.

Cinco conclusiones prácticas y visiones del foro con las que el mundo empresarial ucraniano se prepara de cara a 2027:

▪️Las decisiones tienen más valor que un plan.

La planificación se ha convertido en una simulación constante de alternativas, y la rapidez en la toma de decisiones se ha erigido en la principal ventaja competitiva. «Lo peor que podemos hacer ahora es no tomar decisiones», subrayó Pavlo Prytiko (PUMB).

▪️Detener el desarrollo puede ser más peligroso que los riesgos de inversión.

Las empresas optan por estrategias proactivas: invierten en integración vertical y buscan soluciones para generar ingresos en divisas; continúan la expansión de sus redes, a pesar de la inflación y los costes energéticos; consideran la sostenibilidad energética como proyectos empresariales rentables; aumentan sistemáticamente su capitalización; y aplican instrumentos de reestructuración anticipada de la deuda.

▪️La resiliencia consiste en la descentralización y la reconstrucción mediante pasos mínimos.

«La resistencia de las empresas se define por la capacidad de hacer frente a retos atípicos que exigen ideas y soluciones únicas», señaló Iryna Levkivska (ROZETKA-EVO). En respuesta a los riesgos bélicos, las empresas están revisando sus modelos operativos: evalúan cada pérdida como un proyecto de inversión independiente y se recuperan en la medida mínima necesaria; fragmentan las redes de almacenes para proteger el capital; aceleran considerablemente la transformación de los ingresos digitales; buscan nuevos mecanismos de compensación ante las limitaciones de los instrumentos de seguro disponibles.

▪️El seguimiento financiero como herramienta de diagnóstico.

Volodímir Gavlitsky («Pivdenny») insta a prepararse para los trámites bancarios ya en la fase de estructuración de los acuerdos. Una descripción correcta del concepto de pago elimina entre el 30 % y el 40 % de las consultas, y avisar con antelación sobre nuevos contratos evita retrasos.

▪️El principal recurso son las personas.

Los procesos orientados a la estabilidad no han resistido, pero los equipos sí, por lo que las empresas invierten en la seguridad y la salud mental de los empleados. Hoy en día, el director financiero se ha convertido en el arquitecto de la resiliencia, que actúa como la «voz del sentido común» y participa en la toma de decisiones antes incluso de que aparezcan las primeras cifras.

Agradecemos a los ponentes y moderadores por sus valiosos casos prácticos y su disposición a compartir su experiencia. Damos las gracias a los socios del foro, entre los que se encuentran AFA, Business Evolution, Done, Innoware, PUMB, SMART business, Vchasno, ABM Cloud, EBS, Odgers, IT-Enterprise, Banco Pivdenny, Payoneer y otros.

Interfax-Ucrania – socio informativo del evento