Криворізький гірничо-металургійний комбінат ПАТ “ArcelorMittal Кривий Ріг” (АМКР, Дніпропетровська обл.) завершив січень-вересень поточного року із чистим збитком 49 млрд 442,253 млн грн, наростивши його у 8,6 раза порівняно з аналогічним періодом минулого року, коли він становив 5 млрд 768,250 млн грн.
Згідно з проміжним звітом підприємства, копія якого є у розпорядженні агентства “Інтерфакс-Україна”, дохід АМКР від звичайної діяльності за цей період становив 45 млрд 651,999 млн грн проти 52 млрд 278,473 млн грн у січні-вересні-2025.
Непокритий збиток на кінець вересня 2026 року становив 82 млрд 282,596 млн грн.
Як повідомлялося, АМКР завершив січень-березень 2026 року з чистим збитком 4 млрд 599,057 млн грн, наростивши його на 54,8% порівно з аналогічним періодом 2025 року, коли він становив 2 млрд 970,387 млн грн. Дохід від звичайної діяльності у цей період становив 13 млрд 244,044 млн грн проти 15 млрд 63,014 млн грн у січні-березні-2025.
АМКР завершив січень-червень цього року із чистим збитком 6 млрд 641,858 млн грн, наростивши його на 57,4% порівняно з першим півріччям минулого року, коли він становив 4 млрд 219,136 млн грн. Дохід від звичайної діяльності за цей період становив 32 млрд 839,717 млн грн проти 33 млрд 818,076 млн грн у січні-червні-2025.
АМКР завершив 2025 рік з чистим збитком у розмірі 8 млрд 896,797 млн грн, тоді як 2024 року він становив 8 млрд 848,963 млн грн. Дохід від звичайної діяльності за 2025 рік сягнув 70 млрд 634,443 млн грн, у 2024 році – 64 млрд 591,407 млн грн.
Разом з тим АМКР завершив 2025 рік з консолідованим чистим збитком у 8 млрд 887,789 млн грн порівняно з 8 млрд 841,794 млн грн у 2024 році. При цьому консолідований дохід від звичайної діяльності тоді становив 70 млрд 627,356 млн грн, у 2024 році – 64 млрд 599,685 млн грн. Консолідований непокритий збиток на кінець минулого року становив 32 млрд 927,580 млн грн.
У 2024 році комбінат зменшив консолідований чистий збиток на 25,5% проти 2023 року – до 8 млрд 841,812 млн грн з 11 млрд 875,984 млн грн. При цьому чистий дохід зменшився на 54,3% – до 64 млрд 599,685 млн грн з 41 млрд 873,521 млн грн.
“ArcelorMittal Кривий Ріг” – найбільший виробник сталевого прокату в Україні. Спеціалізується на випуску довгомірного прокату, зокрема, арматури і катанки.
ArcelorMittal володіє в Україні найбільшим гірничо-металургійним комбінатом “ArcelorMittal Кривий Ріг” і низкою малих компаній, зокрема ПАТ “ArcelorMittal Берислав”.
За даними підприємства, у власності Arcelor Mittal Duisburg GmbH (ФРН) перебуває 95,128% його акцій.
Статутний капітал меткомбінату становить 3 млрд 859,533 млн грн.
ARCELORMITTAL КРИВИЙ РІГ, ЗБИТОК, Кривий Ріг, Металургія, СТАЛЬ
Обсяг перевезення вантажів у січні-вересні 2026 року зріс на 1% порівняно з аналогічним періодом 2025 року – до 242 млн тонн, тоді як пасажирів скоротився на 5,7% – до 1 млрд 540 млн осіб, йдеться у повідомленні Державної служби статистики.
Згідно з її даними, залізничним транспортом за звітний період було перевезено 106,4 млн тонн вантажів, що на 11,8% менше ніж за дев’ять місяців минулого року, тоді як вантажообіг скоротився на 18,6% – до 61,51 млрд тонна*км.
Перевезення автомобільним транспортом за січень-вересень цього року зросли на 24,3% порівняно з аналогічним періодом 2025 року – до 113,7 млн тонн, а вантажообіг на 13,9% – до 33,22 млрд тонна*км.
Найбільшу кількість пасажирів за звітний період було перевезено автомобільним транспортом – 700,6 млн осіб, що на 1,2% більше, ніж за аналогічний період 2025 року.
Скорочення на 1,3% фіксується у метрополітені – 243,5 млн осіб.
Серед іншого, кількість пасажирів, перевезених залізничним транспортом за 9 місяців цього року скоротилась на 18,9% порівняно з аналогічним періодом минулого року – до 39,45 млн, трамваями – на 16,6% до 195,15 млн, тролейбусами – на 12,2% до 360,84 млн.
Зазначається, що обсяг перевезення вантажів у січні-серпні 2026 року зріс на 2,9% порівняно з аналогічним періодом 2025 року – до 218,1 млн тонн, тоді як пасажирів скоротився на 4,8% – до 1 млрд 374,1 млн осіб.
У Польщі 30 жовтня різко загострилося протистояння між урядом прем’єр-міністра Дональда Туска, президентом Каролем Навроцьким та опозиційною партією «Право і справедливість» (PiS). Причиною стало відсторонення керівництва Конституційного трибуналу, що спричинило протести, втручання поліції та термінове повернення президента із закордонної поїздки, повідомляє інформаційно-аналітичний центр Experts Club.
За інформацією польських і міжнародних ЗМІ, поліція посилила охорону будівлі Конституційного трибуналу у Варшаві після оголошення про відсторонення його голови Богдана Свенчковського та заступника Бартоша Соханського. Біля установи зібралися прихильники опозиції. Частина протестувальників намагалася прорватися через огорожу, у правоохоронців кидали предмети. Поліція повідомила про затримання трьох осіб.
Рішення про відсторонення керівництва суду оголосила суддя Анна Корвін-Пьотровська. Вона звинуватила керівників трибуналу в перешкоджанні роботі суддів, призначених за рішенням чинної парламентської більшості. Водночас прихильники Свенчковського заперечили законність відсторонення, заявивши про незаконне втручання в діяльність конституційного органу.
Прем’єр-міністр Дональд Туск підтримав необхідність рішучих заходів для відновлення верховенства права. На його думку, судова система потребує реформування після років правління PiS, коли європейські інституції неодноразово критикували Польщу через проблеми з незалежністю судів.
Міністр юстиції та генеральний прокурор Вальдемар Журек повідомив про подання клопотань щодо зняття суддівського імунітету зі Свенчковського та його заступника. Опозиція, зі свого боку, розцінила дії влади як спробу політичного підпорядкування Конституційного трибуналу.
Президент Кароль Навроцький, який прямував із візитом до Сенегалу, наказав розвернути літак і повернутися до Польщі. Він пояснив рішення необхідністю особисто перебувати в країні під час загострення інституційного конфлікту.
Нинішня криза має тривалу передісторію. У 2015–2023 роках уряд PiS здійснив судові реформи, які викликали суперечки з Європейським Союзом. Після зміни влади у 2023 році коаліція Туска розпочала перегляд частини цих рішень, однак зіткнулася з опором консервативної опозиції та президента.
У 2026 році протистояння посилилося через призначення нових суддів Конституційного трибуналу. Президент відмовився прийняти присягу частини обраних парламентом кандидатів, а керівництво суду перешкоджало допуску новопризначених суддів до роботи.
Як зазначається в аналізі Experts Club, конфлікт уже вийшов за межі кадрових суперечок і перетворився на боротьбу за контроль над одним із ключових конституційних інститутів Польщі.
Подальший розвиток подій залежатиме від здатності політичних сил досягти юридично обґрунтованого компромісу. Серед можливих сценаріїв — узгодження складу суду та його керівництва, тривале інституційне протистояння або нова хвиля протестів і політичної мобілізації напередодні наступних парламентських виборів.
Головним ризиком для Польщі залишається подальше зниження довіри до судової системи, що може ускладнити проведення реформ і відносини між основними державними інститутами.
29–30 жовтня у Києві відбувся Retail Expo 2026 — десятий щорічний конгрес українського ритейлу. Подія об’єднала понад 500 учасників: представників торговельних мереж, виробників, девелоперів, технологічних компаній та експертів галузі. Понад 55 спікерів, два дні професійних дискусій, практичних кейсів і зустрічей.
Головна тема цьогорічного конгресу — «Більше ніж стійкість / Beyond Resilience». Адже сьогодні українському ритейлу доводиться не лише адаптуватися до постійних викликів, а й знаходити можливості для розвитку. Зберігати команди, забезпечувати стабільність постачань, підтримувати продажі та якість сервісу. І все це в умовах війни, кадрового дефіциту та постійної невизначеності.
Як змінюється український покупець? Де шукати резерви ефективності? Як утримувати людей і клієнтів, коли ресурси обмежені? Ці питання стали основою програми Retail Expo 2026.
Учасники обговорили споживчі тренди, автоматизацію та цифрову трансформацію ритейлу, управління персоналом, продажі, клієнтський досвід, розвиток торговельної нерухомості та партнерство між ритейлерами й постачальниками.
Своїм досвідом і практичними рішеннями поділилися представники Mars Україна, Kantar, METRO Україна, Checkbox, Сільпо, COMFY, Аврора, JYSK, VARUS, Брокард-Україна, INTERTOP Ukraine, PUMA Ukraine, Roshen, ЦУМ Київ, Respublika Park та багатьох інших компаній.
Окрему увагу приділили технологіям, які вже сьогодні допомагають бізнесу працювати ефективніше, а також новим підходам до сервісу та комунікації з покупцями. Важливою частиною програми стали відверті дискусії про кадровий дефіцит, виснаження команд, роботу торговельних центрів і збереження бізнесу в умовах війни.
Retail Expo — це не лише виступи зі сцени. Протягом двох днів учасники знайомилися з рішеннями в Expo Zone, проводили переговори, обмінювалися досвідом і знаходили нові можливості для співпраці.
Цьогоріч конгрес проходив безпосередньо в укритті, що дозволило забезпечити безперервну роботу ділової програми навіть під час повітряних тривог.
«Цьогоріч ми проводили Retail Expo в надзвичайно складних умовах. Київ зазнає постійних обстрілів, руйнуються торговельні об’єкти, склади, логістична інфраструктура. Але саме зараз ринку особливо важливо збиратися разом, ділитися досвідом і спільно шукати рішення. Бо тільки підтримуючи одне одного, ми зможемо вистояти, зберегти бізнес і продовжувати розвиватися», — зазначила Тетяна Семенова, головна продюсерка Retail Expo 2026.
Десятий Retail Expo ще раз показав: навіть у найскладніші часи український ритейл не зупиняється. Бізнес продовжує працювати, шукати рішення, підтримувати одне одного та рухатися вперед.
Open4business — офіційний інформаційний партнер заходу.
22–23 жовтня у Києві відбувся XXIV Ukrainian CFO Forum – провідна бізнес-подія для керівників C-level, яку вже 24 роки організовує команда FAService. Упродовж двох днів понад 50 спікерів у межах шести сесій, що охопили 22 панельні дискусії, інтерв’ю та кейс-стаді, обговорювали підходи до стратегічного планування на 2027 рік за відсутності звичних прогнозованих орієнтирів.
Конференція об’єднала понад 700 фінансових директорів, топменеджерів і представників українського та міжнародного бізнесу з різних галузей: від фінансів, IT та енергетики до АПК, ритейлу, фармацевтики, медіа, будівництва, а також держсектору. У фокусі дискусій – практичні кейси та конкретні управлінські рішення, що довели свою ефективність.
Лейтмотивом форуму стало нове бачення бізнес-управління: воєнні реалії вимагають насамперед швидкості та гнучкості ухвалення рішень. І саме CFO сьогодні виступає головним драйвером таких рішень. Еволюція фінансової функції перетворила фінансового директора на архітектора стійкості, що поєднує стратегію, технології та реальну економіку операційних рішень.
Попри всі ризики, український бізнес не зупиняється: компанії продовжують інвестувати, перебудовувати моделі та шукати точки зростання. Як планувати майбутнє, коли активи та інфраструктура опиняються під ударами, капітал залишається дорогим, а ввідні щоденно змінюються? Як захистити ліквідність, де залучати фінансування та які орієнтири закладати у фінансові моделі? Саме цим питанням експерти приділяли найбільшу увагу під час дискусій.
Ігор Солових, CEO FAService:
«Я організовую цей форум багато років, і для мене найцінніше – бачити людей, які ухвалюють рішення та продовжують розвивати український бізнес. Зрозуміло, що визначеності майже немає, але рішення необхідно ухвалювати вже сьогодні. Тож ми зосередилися на підготовці до 2027 року, говорили про стратегії, ефективність, технології та, головне, про інструменти, що дійсно працюють».
Практичний фокус зберігався впродовж усіх сесій конференції: модератори та спікери ділилися реальним досвідом адаптації бізнесу та вимірюваними результатами змін.
«Сьогодні важливо говорити не просто про ризики, а й про рішення, адже нерідко саме з ризиків виникають найкращі можливості. Найгірше, що ми можемо робити зараз, – це не ухвалювати рішень», – підкреслив Павло Притико, директор Департаменту по роботі з середніми корпоративними клієнтами ПУМБ, модератор дискусії «Бізнес під тиском».
Ключові висновки форуму
Попри різницю в галузях і масштабах бізнесу, обговорення спікерів звелося до кількох спільних констатацій:
1. Рішення цінніші за план.
Планування остаточно трансформувалося зі створення єдиного документа на постійне моделювання варіантів. Сама ж швидкість ухвалення рішень стала головною конкурентною перевагою бізнесу.
2. Бізнес має прагнути зростання навіть зараз
Будь-який операційний ризик зрештою впирається у ліквідність. Водночас керівники компаній підкреслили: повне заморожування інвестицій і зупинка розвитку є небезпечнішими за воєнні ризики.
3. До стійкості через децентралізацію.
Компанії переходять до менших і розосереджених структур: від децентралізованої складської мережі до делегування повноважень «на місця». Відбудова ж втрачених активів здійснюється мінімально необхідними кроками через ризик повторних руйнувань.
4. Інвестиції в енергонезалежність – скоріше розрахунок, а не вимушені витрати.
Вкладення у стійкість (від генераторів до власних енергопроєктів) оцінюють через сценарне моделювання та чіткі строки окупності.
5. Головний ресурс і запорука стійкості – люди.
Як зазначили учасники дискусій, процеси, розраховані на стабільні часи, не витримали випробувань, тоді як команди встояли. Саме тому бізнеси інвестують у безпеку та ментальне здоров’я працівників – від облаштування автономних укриттів і гнучких форматів віддаленої роботи до системних програм підтримки ветеранів.
Водночас спікери були одностайні: єдиної універсальної системи для всіх не існує, і кожна компанія змушена шукати власний баланс інвестиційних та операційних рішень.
Фінмодель-2027: нульове зростання і гнучкість
Перший заступник Голови НБУ Сергій Ніколайчук повідомив, що новий макропрогноз регулятора, який готується до публікації, буде гіршим за липневий: замість очікуваних 1,7% цього року та 3% 2027-го зростання економіки буде близьким до нуля. За його словами, інфляція прискорилася до 10% через подорожчання енергоносіїв і атаки на виробничі й енергетичні об’єкти та склади, тому ключову ставку підвищили до 16%. Порада бізнесу: мати базовий сценарій, але бути готовим швидко змінювати плани та пріоритети.
Андрій Длігач, засновник Advanter Group, оцінює зростання 2027 року в 0,5%. За даними Advanter, поточні збитки бізнесу сягають $7,7 млрд, а війна триває у 69,5% прогнозів компаній на 2027 рік. Він наголосив на браку фінансового ресурсу та необхідності довгого здешевленого кредитування та страхування воєнних ризиків. У відповідь НБУ навів дані: кредитування бізнесу в нацвалюті зростає понад 30% на рік, частка непрацюючих кредитів становить 11,5% (найнижча з 2014 року), а борг за програмою «5-7-9%» перевищив 200 млрд грн. Регулятор також дозволив банкам враховувати як заставу майнові права на майбутню виручку.
Планування як процес ухвалення рішень
Експерти сходилися на думці, що сучасний фінансовий план існує не для суворого дотримання, а для розуміння можливих сценаріїв дій. Водночас кожна компанія вибудовує власний горизонт орієнтирів. Наприклад, у «British American Tobacco Україна» повністю відмовилися від річного планування на користь двотижневого та місячного циклів з фокусом на ліквідності та наявності товару. Підготовка альтернативних сценаріїв довела свою ефективність на практиці: після ракетного удару по фабриці BAT за місяць перейшла з виробництва на імпорт завдяки заздалегідь підготовленому плану (підписані контракти, забезпечені запаси на альтернативних фабриках тощо). У Danone використовують щомісячний rolling forecast на 18 місяців, називаючи швидкість реакції головною перевагою. «ФОКСТРОТ» зберігає трирічну візію, проте переглядає моделі при відхиленні продажів у понад 10%, а в Metinvest Group фіксують один базовий сценарій із резервами, де тригером для перебудови стають критичні зовнішні зміни, як-от закриття портів. Попри різницю в підходах, фінансові лідери єдині у головному: ухвалити рішення вчасно, маючи 80% інформації, значно ефективніше, ніж запізнитися в очікуванні повної картини.
Капітал та інвестиції: окупність проти ризиків
Підходи до інвестування в умовах війни вимагають жорсткої пріоритезації та проактивності в роботі з ліквідністю. Так, холдинг VITAGRO ділить проєкти за строками окупності (операційні – два-три роки, нові – від пʼяти років), інвестує в переробку (що вже знизило частку рослинництва в доході з 80% до 50%) та ефективну енергонезалежність – від створення власного паливного напряму до першого в Україні експорту біометану. BGS Rail продемонструвала кейс ранньої реструктуризації: виявивши ризик касового розриву на наступний рік, компанія завчасно ініціювала діалог із кредиторами, надавши чіткі розрахунки та план. «МакДональдз» в Україні, попри ризики, відкрив 43 нові заклади за останні чотири роки. Приклад компанії довів: генерація втричі дорожча за мережу, але простій об’єктів із збереженням зарплат та оренди коштує значно більше. YASNO оцінює окупність проєктів з енергостійкості у 2,5–3,5 роки, закликаючи рахувати їх як повноцінні бізнес-рішення. Мережа «Добробут» за п’ять років подвоїла виручку та капіталізацію, жодного дня не зупинивши фінансування стратегії. Суть такого підходу до капіталу влучно описав СЕО «Агромат» Степан Слинчук, наголосивши, що повна відмова від інвестицій і зупинка розвитку сьогодні створює для компанії значно більші ризики, ніж самі інвестиційні рішення.
Антикрихкість бізнесу: від відбудови до страхових реалій
Як підкреслила модераторка дискусії Ірина Левківська, Group CFO Rozetka-EVO, антикрихкість бізнесу під час війни визначається вмінням працювати з нетиповими викликами, що вимагають від фінансових лідерів нових ідей та унікальних рішень. Відповіддю на виклики та пережиті удари стали нові правила операційної стійкості, якими ділилися компанії:
– Мінімалізм у відновленні та децентралізація. «Нова пошта» оцінює кожну втрату як окремий інвестпроєкт і відбудовує об’єкти лише в точковому, мінімально необхідному обсязі. Попри це, за 9 місяців цього року компанія відкрила понад 6,5 тис. поштоматів і 2,2 тис. відділень, доставивши 371 млн відправлень та сплативши на 25% більше податків проти минулого року. Розукрупнення складів обрали й у VARUS – це підвищує операційні витрати, але суттєво знижує воєнні ризики.
– Прискорення трансформацій. Медіакомпанія Starlight Media демонструє кейс вимушеної прискореної еволюції: стратегічні зміни в моделі бізнесу, розплановані на 7–10 років, реалізували за 2–3 роки, що дозволило втричі збільшити частку цифрових доходів.
– Обмеженість страхових інструментів. Фокусом обговорення залишається недостатній рівень компенсацій. Наприклад, у Biosphere Corporation зафіксували реальне відшкодування у 10 млн грн при втратах на $10 млн. Наявні ж державні інструменти покривають будівлі та обладнання (до 30 млн грн на компанію), але поки залишають поза зоною захисту товарні залишки.
Спочатку резерви, потім CAPEX: прихований ресурс усередині бізнесу
Коли значна частина капітальних інвестицій спрямовується на відбудову та енергостійкість, ключовим завданням фінансового директора стає пошук внутрішньої ефективності. Досвід спікерів довів: перш ніж купувати нове обладнання чи розширювати штат, бізнес має повністю вичерпати потенціал наявних ресурсів. Зокрема, у Kansai Helios Ukraine це зробили непорушним принципом. На основі глибокого аналізу даних компанія виявила й усунула простої, очікування та хаотичні зміни виробничих графіків, що дозволило скоротити lead time із 7,7 до 2,6 днів, підвищити рівень сервісу до 93% та зекономити понад $100 тис. CAPEX. В Асоціації компаній «ТАС» аналогічний підхід застосували до фінансової функції: оцифрувавши та переглянувши карту податкових процесів, компанія ліквідувала подвійне введення даних. Це дозволило оптимізувати операційні витрати та забезпечило прямий ефект для cash flow – сумарно 35 млн грн економії за два роки.
Фінмоніторинг: готуватися заздалегідь
Володимир Гавлицький, заступник голови правління банку «Південний», закликав бізнес сприймати фінансовий моніторинг як медичну діагностику, а не як правоохоронну систему. За його словами, банки дедалі частіше аналізують операції ще до їх проведення. Тож якщо документи та пояснення підготовлені заздалегідь, платіж проходить без затримок. Серед найпоширеніших помилок: нечітке призначення платежу, формальні відповіді на запити та мовчання. Коректне призначення платежу дозволяє зняти 30–40% запитів, а завчасне попередження про суттєві зміни, від нового напрямку діяльності до великого контракту, дозволяє банку не сприймати їх як аномальні. «Підготовка до банківських процедур починається не тоді, коли надійшов запит, а тоді, коли ви структуруєте угоди», – резюмував Володимир.
Еволюція ролі CFO
Учасники дискусій сформулювали нові очікування від фінансового директора в умовах воєнного часу. Насамперед йдеться про стратегічну партнерську позицію та «голос здорового глузду»: наприклад, саме фахова фінансова дискусія стала основою для ключової ініціативи в «Агромат» цього року. Бізнеси залучають фінансистів до рішень на більш ранніх етапах, ще до появи перших цифр і розрахунків (YASNO), а самим CFO радять сміливо виходити за межі суто фінансової функції (BAT). Водночас нова реальність розширює зону відповідальності фінансового лідера й на людський капітал: Віктор Піддубний (Danone) запропонував відстежувати рівень стресу команди як важливий управлінський KPI. Багато спікерів зазначали, що збереження ментального здоров’я та фокус на людях стали головною відмінністю підготовки бізнесу до цієї зими проти попередніх років.
Партнери XXIV Ukrainian CFO Forum
Партнер цифрових інновацій – Business Evolution
Офіційний партнер з фінансування імпортерів – Done
Партнер з ERP та цифрової трансформації – Innoware
Партнер з фінансування зростання – Банк Південний
Партнер з AI-driven IT екосистеми – SMART business
Фінансовий партнер – ПУМБ
Партнер з оптимізації фінансових процесів – EBS
Партнер з інновацій і диджитал-трансформацій – IT Enterprise
Безпековий партнер – SHERIFF
White Collar Crime партнер – ARZINGER
Стратегічний партнер з управління капіталом – Advance Finance Alliance
Стратегічний партнер – ODGERS
Партнер цифрових рішень для бізнесу – Вчасно
Партнер з впровадження IT-систем – ABM Cloud
За участі ERP.UA
Кавовий партнер – Lavazza
Тревел-партнер – SILPO VOYAGE
Партнер CFO Cocktail Party – Hennessy
Освітній партнер – ACCA
Kaizen-партнер – Kaizen Institute
Водний партнер – Моршинська
Глобальний платіжний партнер – Payoneer
Партнер CEO Leadership – CEO Club Ukraine
Головний медіапартнер – Starlight Media
Професійний партнер – CFO Club Ukraine
Партнер бізнес-нетворкінгу – Board
Офіційний логістичний партнер – Bolt
Education-партнер – Інститут психології підприємництва
FMCG-партнер – ASCANIA FMCG
Партнер від IT-галузі – IT Ukraine Association
FAService – провідний організатор бізнес-подій в Україні. Понад 20 років компанія створює професійні майданчики для топменеджерів і власників бізнесу, сприяючи обміну практичним досвідом, аналізу ринкових трендів і напрацюванню пільних стратегічних рішень.
Більше про Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/
Допис у LinkedIn
Підсумовуємо XXIV Ukrainian CFO Forum – фінальну бізнес-подію року від команди @FAService, що зібрала понад 700 керівників українських і міжнародних компаній. Протягом двох днів понад 50 експертів шукали відповіді на головні управлінські питання: як будувати моделі за відсутності прогнозованих орієнтирів, зберігати ліквідність і перетворювати воєнні ризики на нові точки зростання.
П’ять практичних висновків і візій форуму, з якими український бізнес входить у підготовку до 2027 року:
▪️Рішення цінніші за план.
Планування перетворилося на постійне моделювання варіантів, а швидкість ухвалення рішень стала головною конкурентною перевагою. «Найгірше, що ми можемо робити зараз, – не ухвалювати рішень», – наголосив Павло Притико (ПУМБ).
▪️Зупинка розвитку може бути небезпечнішою за інвестиційні ризики.
Бізнес обирає проактивні стратегії: інвестує у вертикальну інтеграцію та шукає рішення для генерації валютних доходів; продовжує мережеве розширення, попри інфляцію та енерговитрати; розглядає енергостійкість як окупні бізнес-проєкти; системно нарощує капіталізацію; застосовує інструменти завчасної реструктуризації боргів.
▪️Стійкість – це децентралізація та відбудова мінімальними кроками.
«Антикрихкість бізнесу визначається вмінням працювати з нетиповими викликами, що вимагають унікальних ідей та рішень», – зазначила Ірина Левківська (ROZETKA-EVO). У відповідь на воєнні ризики компанії переглядають операційні моделі: оцінюють кожну втрату як окремий інвестпроєкт і відбудовують у мінімально необхідному обсязі; роздрібнюють складські мережі для захисту капіталу; кратно прискорюють трансформацію цифрових доходів; шукають нові механізми компенсацій за обмеженості наявних інструментів страхування.
▪️Фінмоніторинг як діагностика.
Володимир Гавлицький («Південний») закликає готуватися до банківських процедур ще на етапі структурування угод. Коректне призначення платежу знімає 30–40% запитів, а завчасне попередження про нові контракти береже від затримок.
▪️Головний ресурс – люди.
Процеси, налаштовані на стабільність, не витримали, проте витримали команди, тому бізнес інвестує в безпеку та ментальне здоров’я працівників. Сьогодні CFO перетворився на архітектора стійкості, що виступає «голосом здорового глузду» та залучається до рішень до появи перших цифр.
Дякуємо спікерам і модераторам за цінні кейси та готовність ділитися досвідом. Дякуємо партнерам форуму, серед яких AFA, Business Evolution, Done, Innoware, ПУМБ, SMART business, Вчасно, ABM Cloud, EBS, Odgers, IT-Enterprise, Банк Південний, Payoneer та інші.
Інтерфакс-Україна – інформаційний партнер заходу
