10月22日至23日，第24届乌克兰首席财务官论坛在基辅举行——这是面向C级高管的顶级商业盛会，由FAService团队连续举办了24年。在为期两天的活动中，50余位演讲嘉宾通过六场专题会议（涵盖22场小组讨论、专访及案例分析），围绕在缺乏惯常预测基准的情况下如何制定2027年战略规划这一议题展开了探讨。
本次会议汇聚了700余位财务总监、高管以及来自乌克兰和国际企业的代表，涵盖金融、IT、能源、农业综合企业、零售、制药、媒体、建筑等各行各业，以及公共部门。讨论的焦点在于已证明其有效性的实践案例和具体管理决策。
本次论坛的主旨是提出一种新的商业管理理念：战争现实首先要求决策的快速与灵活。而如今，首席财务官（CFO）正是推动此类决策的主要驱动力。财务职能的演变使首席财务官蜕变为韧性架构师，将战略、技术与运营决策中的实体经济有机融合。
尽管面临种种风险，乌克兰企业并未停下脚步：各公司仍在持续投资、重构商业模式并寻求增长点。当资产和基础设施遭受冲击、资本成本居高不下、市场环境日新月异时，该如何规划未来？如何保障流动性？从何处筹集资金？又该在财务模型中设定哪些基准？这些正是专家们在讨论中最为关注的议题。
FAService首席执行官伊戈尔·索洛维赫：
“我组织这个论坛已有多年，对我来说最宝贵的是看到那些做出决策并持续推动乌克兰商业发展的人。显然，目前几乎没有任何确定性，但决策必须在今天就做出。因此，我们聚焦于2027年的准备工作，探讨了战略、效率、技术，最重要的是那些真正行之有效的工具。」
整个会议期间始终保持着务实的焦点：主持人与演讲者分享了企业适应变化的实际经验以及可量化的变革成果。
“如今，重要的是不仅要谈论风险，还要谈论解决方案，因为往往正是风险孕育了最佳机遇。我们现在能做的最糟糕的事情，就是不做出决策，”——PUMB中型企业客户部总监帕夫洛·普里蒂科，作为“压力下的企业”讨论环节的主持人，强调道。
论坛关键结论
尽管各企业所属行业和业务规模各不相同，但演讲嘉宾们的讨论最终归结为以下几点共识：
1. 决策比计划更有价值。
规划已从编制一份固定文件，彻底转变为对各种方案的持续模拟。而决策速度本身已成为企业最重要的竞争优势。
2. 企业即使在当下也应追求增长
任何运营风险最终都归结于流动性。与此同时，企业高管们强调：完全冻结投资和停止发展比战争风险更为危险。
3. 通过去中心化实现韧性。
企业正转向规模更小、分布更广的结构：从去中心化的仓储网络到向“基层”下放权限。而由于存在再次遭到破坏的风险，对损失资产的重建将仅采取最低限度的必要措施。
4. 对能源独立性的投资——更多是精明之举，而非被迫支出。
对韧性的投入（从发电机到自有能源项目）均通过情景模拟和明确的投资回收期进行评估。
5. 最重要的资源和韧性的保障——是人。
正如讨论参与者所指出的，那些针对稳定时期设计的流程未能经受住考验，而团队却挺了过来。正因如此，企业纷纷投资于员工的安全与心理健康——从建设自主避难所、推行灵活的远程办公模式，到实施系统性的退伍军人支持计划。
与此同时，发言人一致认为：并不存在适用于所有企业的通用方案，每家公司都必须在投资决策与运营决策之间寻求自身的平衡点。
2027年财务模型：零增长与灵活性
乌克兰国家银行第一副行长谢尔盖·尼古拉丘克表示，监管机构正在准备发布的新一轮宏观预测将比7月份的预测更为严峻：今年经济增长率将接近零，而非此前预期的1.7%，2027年的增长率也将接近零。据他介绍，由于能源价格上涨以及针对生产、能源设施和仓库的袭击，通胀率已升至10%，因此关键利率已上调至16%。给企业的建议是：制定基本方案，但要做好迅速调整计划和优先事项的准备。
Advanter Group创始人安德烈·德利加奇预计，2027年的经济增长率为0.5%。据Advanter数据显示，企业当前亏损高达77亿美元，且在69.5%的企业2027年预测中，战争仍在持续。他强调了资金短缺的问题，以及对长期低息贷款和战争风险保险的迫切需求。作为回应，乌克兰国家银行（NBU）提供了以下数据：本币企业贷款年增长率超过30%，不良贷款占比为11.5%（为2014年以来最低水平），而“5-7-9%”计划下的贷款余额已超过2000亿格里夫纳。监管机构还允许银行将未来收入的财产权作为抵押品。
规划作为决策过程
专家们一致认为，现代财务计划的存在并非为了严格遵守，而是为了理解可能的行动方案。与此同时，每家公司都会制定自己的目标框架。例如，“英美烟草乌克兰”公司完全摒弃了年度规划，转而采用以流动性和库存状况为重点的两周及月度规划周期。制定替代方案在实践中证明了其有效性：在BAT工厂遭受导弹袭击后，该公司凭借预先制定的计划（已签署的合同、替代工厂的充足库存等），仅用一个月时间就从自产转为进口。达能（Danone）采用覆盖18个月的月度滚动预测，并将反应速度视为其主要优势。“FOXTROT”公司保持三年期愿景，但在销售额偏差超过10%时会调整模型；而Metinvest集团则设定一个包含缓冲余地的基准情景，当出现港口关闭等关键外部变化时，便会触发调整机制。尽管方法各异，但财务负责人在核心问题上达成共识：在掌握80%信息的情况下及时做出决策，远比等待全貌浮现而延误决策更为有效。
资本与投资：投资回报率与风险的权衡
在战争环境下，投资策略需要严格的优先级排序，并在流动性管理方面保持主动性。例如，VITAGRO控股公司根据投资回收期将项目分为两类（运营类——两到三年， 新项目——五年起），投资于加工领域（这已将种植业在收入中的占比从80%降至50%）以及高效的能源独立——从建立自有燃料业务线到实现乌克兰首例生物甲烷出口。BGS Rail展示了早期重组的案例：在发现次年可能出现现金流缺口风险后，该公司提前与债权人展开对话，并提供了明确的计算结果和计划。尽管面临风险，麦当劳在乌克兰过去四年里仍新开了43家门店。该公司的案例证明：发电成本是电网成本的三倍，但若让设施闲置却仍需支付工资和租金，其成本要高得多。YASNO评估认为，能源可持续性项目的投资回收期为2.5至3.5年，并呼吁将其视为完整的商业解决方案。“Dobrobut”连锁超市在五年内将营收和市值翻了一番，期间从未中断过对战略的资金支持。“阿格罗马特”首席执行官斯捷潘·斯林丘克精准地阐述了这种资本管理方法的精髓，他强调，如今完全放弃投资并停止发展，给公司带来的风险远大于投资决策本身。
企业抗风险能力：从重建到保险现实
正如讨论主持人、Rozetka-EVO集团首席财务官伊琳娜·列夫基夫斯卡所强调的，战争期间企业的抗风险能力取决于应对非典型挑战的能力，这要求财务领导者提出新思路并制定独特解决方案。为应对这些挑战和经历的冲击，各公司分享了新的运营韧性准则：
– 恢复工作中的极简主义与去中心化。“新邮政”将每次损失视为独立的投资项目，仅在必要范围内进行点对点的设施重建。尽管如此，今年前9个月，该公司仍开设了超过6,500台自助取件机和2,200家网点，投递了3.71亿件邮件，且纳税额较去年增长了25%。VARUS也选择了分散仓储模式——这虽然增加了运营成本，但显著降低了战时风险。
– 加速转型。 媒体公司Starlight Media展现了被迫加速演变的案例：原本计划在7至10年内完成的业务模式战略调整，仅用2至3年就得以实现，从而使数字收入占比增长了三倍。
– 保险工具的局限性。讨论的焦点依然是赔偿水平不足。例如，Biosphere Corporation在损失1000万美元的情况下，实际获得的赔偿仅为1000万格里夫纳。现有的国家保险工具虽覆盖了建筑物和设备（每家公司最高3000万格里夫纳），但目前仍未将库存商品纳入保障范围。
先储备，后资本支出：企业内部的隐性资源
当大部分资本投资用于重建和能源韧性时，财务总监的关键任务便是挖掘内部效率。演讲嘉宾的经验证明：在购置新设备或扩充员工队伍之前，企业必须充分挖掘现有资源的潜力。特别是Kansai Helios Ukraine公司，已将此作为一项不可动摇的原则。基于对数据的深入分析，该公司发现了并消除了停机、等待以及生产计划的混乱变动，从而将交货周期从7.7天缩短至2.6天，将服务水平提升至93%，并节省了超过10万美元的资本支出（CAPEX）。在“TAS”企业协会，类似的方法被应用于财务职能：通过数字化并重新梳理税务流程图，该公司消除了数据重复录入。这优化了运营成本，并对现金流产生了直接影响——两年内累计节省3500万格里夫纳。
金融监控：提前做好准备
“南方”银行董事会副主席弗拉基米尔·加夫利茨基呼吁企业将金融监控视为医疗诊断，而非执法系统。据他介绍，银行越来越倾向于在交易执行前就对其进行分析。因此，如果提前准备好文件和说明，付款就能顺利进行。最常见的错误包括：付款用途表述不清、对查询仅作形式上的回应以及保持沉默。正确的付款用途说明可减少30%至40%的查询，而对重大变化（从新业务方向到大额合同）的提前预警，则能让银行不将其视为异常情况。“为银行流程做准备，不是从收到查询时开始，而是在您构建交易结构之时就应开始”，弗拉基米尔总结道。
CFO角色的演变
讨论参与者们提出了对战时财务总监的新期望。首先是战略合作伙伴的角色以及“常识之声”：例如，正是专业的财务讨论为今年“阿格罗马特”的一项关键举措奠定了基础。企业会在更早的阶段就让财务人员参与决策，甚至在初步数据和计算结果（YASNO）出现之前；而CFO们则被建议大胆地突破纯粹财务职能的界限（BAT）。与此同时，新的现实将财务负责人的职责范围扩展到了人力资本领域：维克多·皮杜布尼（达能）建议将团队的压力水平作为一项重要的管理KPI进行跟踪。许多演讲者指出，维护心理健康并以人为本，已成为今年企业为应对冬季所做的准备与往年相比的主要区别。
第24届乌克兰首席财务官论坛合作伙伴
数字创新合作伙伴——Business Evolution
进口商融资官方合作伙伴——Done
ERP与数字化转型合作伙伴——Innoware
增长融资合作伙伴——南方银行
AI驱动IT生态系统合作伙伴——SMART business
金融合作伙伴——PUMB
财务流程优化合作伙伴——EBS
创新与数字化转型合作伙伴——IT Enterprise
安全合作伙伴——SHERIFF
白领犯罪领域合作伙伴 – ARZINGER
资本管理战略合作伙伴 – Advance Finance Alliance
战略合作伙伴 – ODGERS
企业数字解决方案合作伙伴 – Vchasno
IT系统实施合作伙伴 – ABM Cloud
由ERP.UA参与
咖啡合作伙伴——Lavazza
旅行合作伙伴——SILPO VOYAGE
CFO鸡尾酒会合作伙伴——Hennessy
教育合作伙伴——ACCA
精益（Kaizen）合作伙伴——Kaizen Institute
饮用水合作伙伴——莫尔申斯卡
全球支付合作伙伴——Payoneer
CEO领导力合作伙伴——CEO Club Ukraine
首席媒体合作伙伴——Starlight Media
专业合作伙伴——CFO Club Ukraine
商务社交合作伙伴——Board
官方物流合作伙伴——Bolt
教育合作伙伴——创业心理学研究所
快消品合作伙伴——ASCANIA FMCG
IT行业合作伙伴——IT Ukraine Association
FAService——乌克兰领先的商业活动组织方。20多年来，该公司一直为高管和企业主打造专业平台，促进实践经验的交流、市场趋势的分析以及前瞻性战略决策的制定。
了解更多关于乌克兰CFO论坛的信息： https://cfo.ua/cfoforum/
LinkedIn帖子
总结第24届乌克兰CFO论坛——这是@FAService团队今年举办的收官商业盛会，汇聚了700余位乌克兰及国际企业的高管。在为期两天的活动中，50余位专家共同探讨了核心管理议题：在缺乏可预测基准的情况下如何构建商业模型、如何维持流动性，以及如何将战争风险转化为新的增长点。
论坛得出的五项实践性结论与愿景，将指引乌克兰企业迈向2027年的筹备工作：
▪️决策比计划更有价值。
规划已演变为对各种方案的持续建模，而决策速度已成为主要的竞争优势。“目前我们最不该做的，就是不做决定，”帕夫洛·普里蒂科（PUMB）强调道。
▪️发展停滞可能比投资风险更危险。
企业正采取主动型战略：投资于垂直整合并寻求创造外汇收入的解决方案；不顾通胀和能源成本，继续扩大网络规模；将能源可持续性视为可盈利的商业项目；系统性地增加资本化；运用提前债务重组的工具。
▪️韧性意味着去中心化，并通过最小步长逐步重建。
“企业的抗脆弱性取决于应对非典型挑战的能力，这需要独特的想法和解决方案，”伊琳娜·列夫基夫斯卡（ROZETKA-EVO）指出。为应对战争风险，企业正在重新审视运营模式：将每项损失视为独立的投资项目，并以最低必要规模进行重建；分散仓储网络以保护资本；大幅加速数字收入的转型； 鉴于现有保险工具的局限性，正在探索新的补偿机制。
▪️财务监控作为诊断手段。
弗拉基米尔·加夫利茨基（“皮夫登尼”银行）呼吁在交易结构设计阶段就为银行审批流程做好准备。正确的付款用途说明可减少30–40%的查询，而提前通报新合同则能避免延误。
▪️核心资源——人才。
以稳定性为导向的流程未能经受住考验，但团队却挺了过来，因此企业正投资于员工的安全与心理健康。如今，首席财务官（CFO）已转型为韧性架构师，既是“常识之声”，又在首批数据出炉前就参与决策。
感谢各位演讲嘉宾和主持人分享宝贵的案例并乐于交流经验。感谢论坛的合作伙伴，包括AFA、Business Evolution、Done、Innoware、普姆银行（ПУМБ）、SMART business、Vchasno、ABM Cloud、EBS、Odgers、IT-Enterprise、南方银行（Банк Південний）、Payoneer等。
Interfax-Ukraine ——本次活动的信息合作伙伴
