Cuando una empresa financia cursos de inglés para su equipo, al cabo de unos meses surge una pregunta totalmente lógica: ¿qué ha cambiado exactamente?
Las clases se imparten según el horario previsto, los empleados están, en general, satisfechos y los profesores destacan los progresos. Sin embargo, a menudo resulta complicado para el responsable o el departamento de RR. HH. explicar qué ha obtenido la empresa a cambio del dinero invertido. ¿Hablan mejor ahora? Quizás. ¿Se sienten más seguros? Probablemente. Pero sigue sin estar claro si han empezado a realizar sus tareas más rápido, a dirigir reuniones por su cuenta o a pedir ayuda a sus compañeros con menos frecuencia.
En este momento, el inglés corporativo corre el riesgo de convertirse en una ventaja agradable, pero opcional, para los empleados. A la hora de revisar el presupuesto, es fácil poner en duda un programa de este tipo, ya que nadie ha cuantificado sus beneficios.
Esto no significa necesariamente que la formación haya sido en vano. A menudo, el problema radica en otra cosa: antes de comenzar las clases, la empresa no definió qué resultado quería obtener ni en función de qué criterios lo evaluaría.
Antes de elegir el programa, los profesores y el horario, conviene establecer un punto de partida. A veces, una prueba general no es suficiente para ello.
Un resultado de nivel B1 o B2 muestra un nivel aproximado de dominio del idioma, pero no responde a todas las preguntas que son importantes para el empleador. Una persona puede resolver bien las tareas gramaticales y, al mismo tiempo, perderse cuando un cliente le interrumpe durante una llamada. Otro empleado puede hablar con errores, pero explicar con seguridad un problema técnico y acordar los siguientes pasos.
Formalmente, los resultados de las pruebas de estas personas pueden ser similares. Para la empresa, se trata de dos situaciones totalmente diferentes.
Por eso, antes de comenzar la formación, resulta útil evaluar no solo el nivel general, sino también cómo se desenvuelve el empleado en las tareas típicas de su puesto. Para un responsable de ventas, puede tratarse de una presentación del producto y de responder a las objeciones. Para un responsable de selección de personal, puede ser una entrevista con un candidato. Para un especialista técnico, puede consistir en explicar un problema al cliente o participar en una reunión de trabajo.
Por ejemplo, se puede proponer al participante que realice una breve presentación, que responda a varias preguntas inesperadas o que simule un fragmento de una llamada con un cliente. Es importante definir de antemano los criterios de evaluación: claridad, precisión, vocabulario, rapidez de reacción y capacidad para mantener una conversación sin ayuda constante.
Esta evaluación ofrece más información que una simple nota en una tabla. Muestra exactamente en qué aspectos el inglés supone un obstáculo para el trabajo y qué aspectos hay que volver a comprobar dentro de unos meses.
Tras la evaluación inicial, hay que acordar un objetivo. La expresión «mejorar el inglés» no es adecuada para esto. Es imposible comprobarla, por lo que, al cabo de medio año, cada uno interpretará el resultado a su manera.
Un objetivo concreto suena de otra manera. Por ejemplo, dentro de seis meses, los directivos deben realizar por sí mismos llamadas rutinarias con clientes extranjeros. Los responsables de selección de personal deben realizar la entrevista inicial en inglés sin la ayuda de un compañero con un nivel superior. Los ingenieros deben explicar el estado del proyecto en las reuniones semanales sin un guion escrito de antemano.
El nivel B2, en este sistema, puede servir de referencia útil, pero por sí solo aún no supone un resultado para la empresa.
Para la empresa no solo es importante la puntuación que ha obtenido una persona, sino también lo que ahora es capaz de hacer por sí misma.
Esto también influye en la formación de los grupos. Agrupar a todos los empleados con un nivel más o menos similar resulta cómodo desde el punto de vista administrativo, pero no siempre es eficaz. Un responsable de ventas y un programador pueden necesitar temas, vocabulario y situaciones de comunicación diferentes.
Al mismo tiempo, no todos los puestos requieren un nivel B2. A un empleado que lee ocasionalmente documentación técnica puede bastarle un programa más específico. Un directivo que lleva a cabo negociaciones y debate las condiciones de los contratos necesita un conjunto de habilidades mucho más amplio. Establecer un objetivo único para todos solo generaría gastos innecesarios.
Si, por el contrario, los niveles dentro del grupo son muy dispares, una parte de los participantes no recibirá una carga de trabajo suficiente, mientras que otra parte se pasará el tiempo intentando ponerse al día con el resto. Como resultado, la empresa paga formalmente la formación para todos, pero no todos obtienen el mismo beneficio de ella.
La asistencia, la realización de los deberes y la participación en las clases son importantes. Ayudan a comprender si el horario funciona, si el formato es adecuado y si los participantes no han perdido la motivación.
Si la mitad del grupo falta constantemente a las clases debido a reuniones de trabajo, será difícil esperar un progreso notable. Sin embargo, en una situación así no siempre es correcto culpar a los empleados. Quizás la empresa haya elegido un horario inadecuado o los responsables no eximan a los participantes de otras tareas durante el horario de las clases.
El mero número de horas asistidas no dice nada sobre el beneficio para la empresa. Un empleado puede asistir concienzudamente a las clases, realizar todos los ejercicios y, aun así, no llegar a utilizar el inglés en el trabajo.
Por eso, la reevaluación no debe limitarse a comprobar únicamente los conocimientos del idioma. Conviene volver a las mismas situaciones laborales que se evaluaron al principio. ¿Es capaz el responsable de realizar una demostración del producto sin ayuda de su superior? ¿Responde el ingeniero a las preguntas de aclaración del cliente sin pausas prolongadas? ¿Puede el responsable de selección de personal concluir la entrevista por sí mismo y explicar al candidato los siguientes pasos?
Para que la comparación sea correcta, las tareas y los criterios deben ser similares. Si al principio la persona realizaba una breve llamada de prueba, no conviene evaluarla al cabo de medio año únicamente mediante una prueba gramatical. De lo contrario, la empresa comparará cosas diferentes y obtendrá cifras bonitas sin una conclusión clara.
Incluso un progreso notable en las clases no garantiza cambios en el trabajo. La persona necesita la oportunidad de aplicar las nuevas habilidades y, a veces, el apoyo de su superior. Si el jefe de departamento sigue encargándose de todas las llamadas internacionales, el gerente no aprenderá a trabajar de forma autónoma solo por el hecho de asistir a clase dos veces por semana.
Veamos un ejemplo sencillo.
Antes de comenzar la formación, el jefe de departamento se unía a cada llamada del gerente con un cliente extranjero. El responsable conocía el producto, pero le resultaba difícil responder a preguntas inesperadas y explicar los detalles sin un guion preparado.
Tras varios meses de formación, el jefe pasó a intervenir únicamente en las negociaciones complejas. Las presentaciones habituales y los debates posteriores ya los llevaba a cabo el responsable de forma autónoma.
Para una escuela de idiomas, el resultado será una mejora de la expresión oral. Para la empresa, el resultado es diferente: el responsable se ha vuelto más autónomo y el jefe ha ganado varias horas de trabajo adicionales al mes.
Es precisamente aquí donde se puede empezar a hablar de la rentabilidad.
El efecto económico no implica necesariamente un aumento directo de las ventas.
Puede manifestarse en el tiempo de trabajo ahorrado, en la prescindencia de los servicios de un traductor, en una aprobación más rápida de los documentos, en la posibilidad de trabajar con candidatos extranjeros o en la reducción del número de errores en la comunicación.
La empresa puede calcular cuántas horas dedicaban antes los directivos al apoyo lingüístico del equipo. Se pueden comparar los gastos en traducción antes y después del inicio del programa. En el departamento de ventas se puede hacer un seguimiento del número de reuniones que los responsables han llevado a cabo por su cuenta. En el ámbito de la selección de personal, se puede evaluar el tiempo necesario para trabajar con candidatos extranjeros.
A continuación, se compara el efecto económico con el coste total del programa. Este incluye no solo el pago de las clases, sino también el tiempo de trabajo de los empleados, la gestión administrativa, las pruebas y los materiales adicionales.
El ROI en porcentaje se puede calcular así:
ROI = (efecto económico menos los costes del programa) ÷ costes del programa × 100 %.
Si la formación le ha costado a la empresa 120 000 hryvnias y el efecto económico estimado ha sido de 180 000 hryvnias, el beneficio neto es de 60 000 hryvnias. El ROI en este caso es del 50 %.
No obstante, estos cálculos deben utilizarse con precaución. Si tras la formación aumentaron las ventas, esto no significa que la causa fuera únicamente el inglés. El resultado podría haber estado influido por una nueva campaña publicitaria, un cambio en los precios, un producto más competitivo o la situación general del mercado.
Por lo tanto, solo conviene tener en cuenta aquel efecto cuya relación con la formación pueda justificarse. Por ejemplo, es mucho más fácil evaluar el valor del tiempo de un directivo que ya no tiene que participar en todas las llamadas que demostrar que todo el aumento de ingresos procedente de clientes internacionales se debe al curso de idiomas.
No todos los beneficios se pueden traducir con exactitud en dinero. Una comunicación más segura, menos malentendidos con los clientes, la disposición de los empleados a participar en proyectos internacionales y mayores oportunidades de promoción interna también tienen su valor. Es más difícil cuantificarlo con un único indicador financiero, pero eso no lo hace menos importante.
El informe para RR. HH. no debe limitarse al número de sesiones impartidas y al porcentaje de asistencia. Estos datos son necesarios, pero solo describen el desarrollo del programa.
Un informe útil muestra el nivel inicial de los participantes, los objetivos acordados por el grupo, el progreso intermedio, los cambios en la realización de las tareas laborales y las recomendaciones para la siguiente fase.
De él debe desprenderse claramente no solo quién ha asistido a veinte sesiones, sino también quién ya es capaz de realizar las tareas necesarias de forma autónoma, a quién le falta práctica y para quién el formato elegido no funciona.
Estos datos ayudan a tomar decisiones difíciles, pero útiles. A veces conviene prolongar el programa. Otras veces es necesario cambiar de profesor, de horario, de composición del grupo o de objetivo formativo. En algunos casos concretos, es realmente mejor interrumpir la formación si los empleados no utilizan el inglés en el trabajo y la empresa no ve una necesidad real de esta habilidad.
A la hora de elegir una escuela de idiomas, conviene preguntar de antemano qué datos concretos recibirá la empresa. ¿Habrá una evaluación inicial? ¿Cómo se forman los grupos? ¿Cómo se registra el progreso? ¿Puede el programa tener en cuenta situaciones laborales reales de los participantes?
En el programa corporativo My English by Business Language, la formación comienza con la evaluación del nivel de los participantes. A continuación, los grupos se forman teniendo en cuenta la preparación de los empleados y los objetivos de la empresa. Durante la formación, el departamento de RR. HH. puede recibir información sobre la asistencia, el progreso y las dificultades que requieren atención.
Para saber si la formación corporativa de inglés resulta rentable, no basta con preguntar a los empleados si les gustan las clases. Es necesario saber qué sabían antes de comenzar el programa, qué debían aprender, si han empezado a utilizar las nuevas habilidades y cómo esto ha cambiado su trabajo diario.
Solo así la empresa podrá tomar una decisión fundamentada: continuar con la formación, cambiar su formato, revisar los objetivos o destinar el presupuesto a otras necesidades. Esto resulta mucho más útil que evaluar el programa basándose únicamente en una impresión general.
inglés corporativo, My English by Business Language, nivel de inglés
