Lev Kishakevich, Richter an der Großen Kammer des Obersten Gerichtshofs, der im Rahmen des Auswahlverfahrens als Hauptkandidat der Ukraine für die Wahl zum Richter am Internationalen Strafgerichtshof (IStGH) bestimmt wurde, beherrscht die Arbeitssprachen des IStGH – Französisch und Englisch – nicht auf dem erforderlichen Niveau, heißt es in einem Dokument des IStGH.
In dem auf der Website des IStGH veröffentlichten Bericht des Beratenden Ausschusses für die Nominierung von Richtern vom 5. August 2026 wird insbesondere darauf hingewiesen, dass das Römische Statut von den Richterkandidaten die freie Beherrschung der Arbeitssprachen des IStGH verlangt, der Kandidat aus der Ukraine jedoch weder über Französischkenntnisse verfügt noch das für die Ausübung der Aufgaben eines Richters am Gerichtshof erforderliche Englischniveau aufweist.
„Der Ausschuss bedauert, dass die vom Kandidaten im Vorstellungsgespräch unter Beweis gestellten Sprachkenntnisse es dem Ausschuss nicht ermöglichten, seine Qualifikation und Eignung für das Amt gemäß Artikel 36 des Römischen Statuts angemessen zu beurteilen“, heißt es in dem Dokument.
Der Ausschuss kam zu dem Schluss, dass „der Kandidat die Qualifikationsanforderungen für die Ernennung zum Richter am Internationalen Strafgerichtshof nicht erfüllt“.
Laut einer Mitteilung des IStGH war die Gesamtbewertung der Eignung des Kandidaten für das Richteramt somit aufgrund seiner sprachlichen Einschränkungen unvollständig.
„Der Ausschuss stellte fest, dass die sprachlichen Einschränkungen des Kandidaten ihn daran hindern würden, unverzüglich einen Beitrag zur Arbeit des Gerichtshofs zu leisten“, heißt es in dem Dokument.
Die Agentur „Interfax-Ukraine“ wandte sich an den Obersten Gerichtshof mit der Bitte, diese Situation zu kommentieren.
Am 1. Januar 2025 wurde die Ukraine offiziell 125. Vertragsstaat des Römischen Statuts des IStGH. Somit kann die Ukraine gemäß dem Statut, wie jeder Vertragsstaat, einen Kandidaten für das Richteramt am IStGH vorschlagen.
Wie der Oberste Gerichtshof mitteilte, hat die Auswahlkommission für die Nominierung eines Kandidaten aus der Ukraine für die Wahl zum Richter am IStGH am 8. April 2026 auf der Grundlage der Ergebnisse der vom 24. bis 26. März stattgefundenen Vorstellungsgespräche mit den Bewerbern den Hauptkandidaten der Ukraine für die Wahl zum Richter am IStGH bestimmt. Dies ist Lev Kishakevich, Richter an der Großen Kammer des Obersten Gerichtshofs.
Quelle: https://asp.icc-cpi.int/sites/default/files/asp_docs/Report%20ACN.05Aug26.1000.pdf
https://asp.icc-cpi.int/sessions/documentation/25th-session#documentation
Der Bewerber beherrscht Englisch gut, liest täglich Unterlagen, korrespondiert mit Kollegen und schaut sich Fachvideos ohne Untertitel an. Im Vorstellungsgespräch wird er gebeten, kurz etwas über sich zu erzählen, und plötzlich gerät seine Antwort ins Stocken: zu viele Details, einige lange Pausen, ungeschickte Übergänge zwischen den Themen.
Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass das Sprachniveau zu hoch eingeschätzt wurde. Im Vorstellungsgespräch wird nicht nur das Englisch geprüft. Es erfordert gleichzeitig, sich an die relevante Erfahrung zu erinnern, das beste Beispiel auszuwählen, eine logische Antwort zu formulieren, die Reaktion des Interviewers zu beobachten und unter dem Druck der Bewertung zu sprechen.
In einem normalen Arbeitsgespräch kommt eine solche Kombination selten vor. Genau deshalb sollte man sich auf ein Vorstellungsgespräch wie auf eine eigenständige berufliche Situation vorbereiten.
Personalvermittler können Fragen unterschiedlich formulieren, aber die Hauptthemen wiederholen sich. Der Bewerber wird gebeten, seine Erfahrungen zu erläutern, seine Stärken zu nennen und von einem komplexen Projekt, einem Konflikt, einem Fehler, einer Fehlentscheidung oder einer Situation mit Zeitdruck zu berichten.
Das ist eine gute Nachricht. Man muss nicht jeden möglichen Satz erraten. Es reicht aus, eine kleine Sammlung von Arbeitsbeispielen vorzubereiten, die sich an verschiedene Fragen anpassen lassen.
Beispielsweise kann eine Geschichte über den Start eines Projekts Führungsqualitäten, den Umgang mit Risiken, die Kommunikation mit dem Team und die Fähigkeit, unter unsicheren Bedingungen zu handeln, verdeutlichen. Eine andere Geschichte über einen Fehler kann Verantwortungsbewusstsein zeigen und verdeutlichen, wie der Bewerber den Prozess nach einem Misserfolg anpasst.
Die schlechteste Strategie ist hier nicht das Fehlen perfekter Englischkenntnisse. Weitaus gefährlicher ist es, erst nach der Frage des Personalverantwortlichen das passende Beispiel zu nennen.
Verhaltensorientierte Vorstellungsgespräche bauen oft auf Fragen wie Tell me about a time when… oder Can you give me an example of… auf.
Für solche Antworten eignet sich die STAR-Methode: Situation, Aufgabe, Aktion, Ergebnis. Sie sollte nicht wie eine auswendig gelernte Formel klingen. Ihr Sinn ist einfacher: zu verhindern, dass sich der Bewerber in der Vorgeschichte verliert und vergisst, wie alles ausgegangen ist.
Eine schwache Antwort sieht oft so aus: Der Bewerber beschreibt ausführlich das Unternehmen, das Team, den Kontext und die Handlungen anderer, während er seine eigene Entscheidung in einem einzigen Satz zusammenfasst. Der Interviewer hört viele Details, versteht aber nicht, was der Bewerber konkret getan hat.
Besser ist es, die Aufmerksamkeit anders zu verteilen:
Der Satz „We successfully completed the project“ sagt fast nichts über den Beitrag der Person aus. Viel hilfreicher ist es zu erklären, was sich konkret geändert hat: Die Frist wurde verkürzt, die Fehlerquote sank, der Kunde stimmte der Lösung zu, das Team vermied eine Wiederholung des Problems.
Vorbereitung bedeutet nicht, dass man zwanzig Antworten aufschreiben und diese Wort für Wort auswendig lernen muss.
Ein auswendig gelernter Monolog ist leicht zu erkennen. Der Bewerber spricht zu gleichmäßig und verliert nach einer vertiefenden Frage den Rhythmus, da das Gespräch über das Skript hinausgeht. Außerdem enthalten lange vorformulierte Texte oft Vokabeln, die man im Alltag nicht natürlich verwendet.
Praktischer ist es, ein Grundgerüst vorzubereiten:
● den Kerngedanken;
● zwei oder drei Fakten;
● die erforderlichen Fachbegriffe;
● eine kurze Schlussfolgerung.
Dann klingt die Antwort jedes Mal ein wenig anders, verliert aber nicht ihren Zusammenhalt. Das kommt einem echten Vorstellungsgespräch näher, bei dem der Personalverantwortliche den Kandidaten unterbrechen, ein Detail präzisieren oder früher als vom Kandidaten erwartet zur nächsten Frage übergehen kann.
Die Frage „Tell me about yourself“ scheint einfach zu sein, weshalb sie oft unterschätzt wird. Man beginnt mit dem Studium, erzählt den gesamten beruflichen Werdegang nach und ist nach einigen Minuten noch nicht einmal dazu gekommen, zu erklären, warum man sich gerade auf diese Stelle beworben hat.
Der Interviewer benötigt in der Regel keine vollständige Lebensgeschichte, sondern den beruflichen Kontext. Eine gute Antwort dauert etwa ein bis zwei Minuten und verbindet drei Dinge miteinander:
● Was Sie derzeit beruflich machen;
● Welche Erfahrungen am besten zur Stelle passen;
● Warum der nächste Karriereschritt gerade hier sinnvoll ist.
Anstatt beispielsweise alle bisherigen Arbeitsstellen aufzuzählen, können Sie sich auf die letzten Jahre, die Art der Projekte und die Aufgaben konzentrieren, die Sie gerne ausweiten möchten.
Das hilft dem Personalverantwortlichen, sich schnell ein umfassendes Bild vom Bewerber zu machen. Außerdem verringert es das Risiko, dass die wichtigsten Argumente irgendwo zwischen dem ersten Praktikum und einer längst überholten Position untergehen.
Im Vorstellungsgespräch schrumpft der aktive Wortschatz oft. Man kennt das richtige Wort, kann sich aber im entscheidenden Moment nicht daran erinnern. Man beginnt, zu lange Sätze zu bilden, verliert den Faden oder korrigiert sich mehrmals.
Das ist eine normale Reaktion auf Stress. Dagegen allein mit Grammatikwiederholungen anzukämpfen, ist nicht sehr effektiv.
Hilfreich sind Proben, die ein realistisches Tempo und Unvorhersehbarkeit beinhalten. Nicht einfach die Antworten laut vorlesen, sondern den Gesprächspartner bitten, Nachfragen zu stellen, die Reihenfolge der Fragen zu ändern und ab und zu zu unterbrechen.
Es ist auch hilfreich, Formulierungen einzuüben, die ein paar Sekunden Bedenkzeit verschaffen:
That’s a good question. Let me think of the most relevant example.
There are two parts to my answer.
The main challenge was…
Das ist kein Versuch, mangelhafte Englischkenntnisse zu kaschieren. Solche Formulierungen helfen dabei, die Antwort zu steuern und die Pause nicht mit zufälligen Wörtern zu füllen.
Bewerber versuchen oft, eine „sichere“ Schwäche zu finden, die eigentlich wie eine Stärke klingt: übermäßiges Verantwortungsbewusstsein, Perfektionismus oder zu hohe Ansprüche an sich selbst.
Personalverantwortliche haben diese Antworten schon hunderte Male gehört. Wertvoller ist eine echte, aber kontrollierbare Schwäche: die Situation, in der sie zum Vorschein kam, und eine konkrete Verhaltensänderung.
Ein ähnliches Prinzip gilt für Fehler. Man sollte keine Katastrophe wählen, die die berufliche Eignung in Frage stellt.
Aber auch die Antwort „Mir fallen keine größeren Fehler ein“ ist nicht überzeugend. Sie zeugt eher von der Unwilligkeit, die eigene Arbeit zu analysieren.
Eine überzeugende Antwort rechtfertigt den Fehler nicht und schiebt die Schuld nicht auf das Team. Sie erklärt, was der Bewerber danach unternommen hat.
Selbst Menschen, die berufliche Fragen gut beantworten, geraten bei der Vergütungsdiskussion ins Straucheln. Hier muss man gleichzeitig höflich und konkret sein und darf nicht voreilig zustimmen.
Es lohnt sich, im Voraus Formulierungen für die erwartete Summe, Rückfragen zur Vergütungsstruktur und die Bitte um Bedenkzeit für das Angebot vorzubereiten.
Zum Beispiel:
Based on the scope of the role and my experience, I’m considering a range of…
Could you tell me more about the bonus structure and the review cycle?
Thank you for the offer. Could I have two days to review the details?
Man mag all diese Wörter einzeln kennen, aber ohne Übung ist es deutlich schwieriger, sie gelassen auszusprechen. Geld sorgt, wie sich herausstellt, für grammatikalische Spannung im Gespräch, ohne dass dies vom CEFR in irgendeiner Weise erlaubt wäre.
Eine effektive Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch auf Englisch beschränkt sich nicht auf eine Liste korrekter Formulierungen. Man muss eigene Beispiele sammeln, lernen, die Struktur beizubehalten, und das Gespräch mehrmals unter realitätsnahen Bedingungen durchspielen.
Vor dem Vorstellungsgespräch ist es sinnvoll zu überprüfen:
● ob Sie Ihr berufliches Profil kurz erläutern können;
● ob Sie einige Geschichten über Ergebnisse, Herausforderungen, Konflikte und Fehler parat haben;
● ob Sie Ihren eigenen Beitrag klar benennen können;
● ob Sie auf vertiefende Fragen vorbereitet sind;
● ob Sie über das Gehalt sprechen und dem Arbeitgeber Ihre Fragen stellen können.
Für ein überzeugendes Vorstellungsgespräch sind weder ein makelloser Akzent noch komplexe Satzkonstruktionen in jedem Satz erforderlich. Für den Interviewer ist es wichtiger, Ihre Erfahrungen, Ihre Entscheidungslogik und Ihre Eignung für die Stelle schnell zu erfassen.
Deshalb sollten Sie nicht „Englisch im Allgemeinen“ üben, sondern Ihren eigenen beruflichen Werdegang. Genau diesen müssen Sie überzeugend schildern, wenn auf dem Bildschirm eine Person erscheint, die noch nichts über Sie weiß.
Die Frage „Wie lange dauert es, bis man sein Englisch für die Arbeit auf Vordermann gebracht hat?“ klingt fast immer so, als gäbe es irgendwo eine einzige richtige Zahl. Drei Monate, ein halbes Jahr, ein Jahr. Man muss nur einen Zeitraum nennen, und schon ist der Plan fertig.
Tatsächlich muss man zunächst eine weniger bequeme Frage beantworten: Was genau bedeutet „für die Arbeit“ in Ihrem Fall?
Ein Buchhalter, der E-Mails aus der Zentrale liest, benötigt bestimmte Fähigkeiten. Ein Vertriebsleiter, der Verhandlungen mit neuen Kunden führt, benötigt andere. Ein Entwickler kann zwar sicher Dokumentation auf B1-Niveau lesen, ist aber bei einem kurzen Stand-up-Meeting überfordert. Eine Führungskraft mit einem formalen B2-Niveau kann eine vorbereitete Präsentation problemlos halten, vermeidet es aber gleichzeitig, sich anschließend auf Diskussionen einzulassen.
Daher wird das Arbeitsniveau nicht durch einen schönen Buchstaben auf einem Zertifikat bestimmt, sondern dadurch, was eine Person auf Englisch ohne ständige Hilfe leisten kann.
Es ist kein Zufall, dass B2 oft als Richtwert für die internationale Arbeit herangezogen wird. Laut der Beschreibung des CEFR versteht eine Person auf diesem Niveau die Hauptgedanken komplexer Texte, kann Themen ihres Fachgebiets diskutieren, Standpunkte erläutern und sich mit ausreichender Spontaneität verständigen.
Dies ist ein guter allgemeiner Maßstab, aber kein universeller Schlüssel für jede berufliche Situation.
Für die Bewältigung vorhersehbarer schriftlicher Aufgaben reicht manchmal ein solides B1 aus. Für Verhandlungen, öffentliche Reden, rechtlich sensible Gespräche oder die Leitung eines internationalen Teams kann B2+ oder C1 erforderlich sein. Außerdem gibt das allgemeine Niveau keinen Aufschluss darüber, wie gut jemand die Sprache in seinem jeweiligen Berufsfeld beherrscht.
Daher ist das Ziel, „B2 zu erreichen“, nur dann sinnvoll, wenn eine Liste konkreter Aktivitäten damit einhergeht. Zum Beispiel: an Besprechungen teilnehmen, Verzögerungen erklären, Kunden anschreiben, Demos durchführen und Fragen ohne vorbereiteten Text beantworten.
Cambridge English gibt einen ungefähren Richtwert an: Der Übergang von einer CEFR-Stufe zur nächsten erfordert oft etwa 200 Stunden angeleitetes Lernen. Das ist weder ein Naturgesetz noch eine Garantie. Das Tempo hängt vom Ausgangsniveau, den Vorkenntnissen, der Intensität, der Regelmäßigkeit, dem Alter, der Qualität der Übungen und dem Kontakt mit der Sprache außerhalb des Unterrichts ab.
Besonders wichtig ist es, den Begriff „Stunden“ richtig zu verstehen.
Dieser Richtwert bezieht sich auf Unterricht und betreutes Lernen. Er bedeutet nicht 200 Stunden passives Anschauen von Videos. Das eigenständige Üben außerhalb des Unterrichts, Lesen, Hörverständnis, Schreiben und der praktische Sprachgebrauch beeinflussen ebenfalls die Lerngeschwindigkeit, aber Cambridge berücksichtigt diese als einen von mehreren Faktoren und nicht als garantierten Bestandteil jeder dieser 200 Stunden. Wenn jemand zweimal pro Woche zum Unterricht kommt, aber zwischen den Unterrichtsstunden fast kein Englisch spricht, wird der Weg länger dauern.
Selbst die Mathematik ist hier ein wenig trügerisch.
Zwei Unterrichtsstunden pro Woche ergeben etwa 100 Stunden pro Jahr, wenn man Urlaub und Fehlzeiten nicht berücksichtigt. Zusätzliches regelmäßiges Üben kann den Lernfortschritt erheblich beschleunigen. Lange Pausen hingegen zwingen dazu, einen Teil der Zeit damit zu verbringen, sich bereits bekanntes Material wieder anzueignen.
Für jemanden mit sicherem B1-Niveau, der ein allgemeines B2-Niveau anstrebt, lohnt es sich oft, nicht nur einige Wochen, sondern viele Monate konsequenter Arbeit einzuplanen. Wenn der Ausgangspunkt A2 ist, ist der Weg länger, da mindestens zwei große Etappen bewältigt werden müssen.
Aber auch hier gibt es eine wichtige Präzisierung. Die Arbeitsfähigkeit kann früher erreicht werden als das vollständige Niveau in allen Fertigkeiten.
Nehmen wir an, ein Fachmann hat das Niveau B1 und soll in zwei Monaten an wöchentlichen Besprechungen teilnehmen. Innerhalb dieser Frist wird es kaum gelingen, vollständig auf das Niveau B2 überzugehen. Dafür kann man jedoch die Struktur eines kurzen Berichts, Nachfragen, Rückfragen, die Klärung von Hindernissen und die Zusammenfassung der Vereinbarungen einüben. Die Person hat zwar noch nicht die gesamte nächste Stufe gemeistert, kann aber bereits eine konkrete Arbeitsaufgabe besser ausführen.
Das ist kein Umgehen des Systems. Es ist einfach so, dass das allgemeine Niveau und die Bereitschaft für ein bestimmtes Szenario unterschiedliche Dinge messen.
Ein Unternehmen beschließt, „die Abteilung innerhalb eines halben Jahres auf B2 zu bringen“, und bildet eine einzige Gruppe. Nach dem Test stellt sich heraus, dass ein Teil der Mitarbeiter das Niveau A2 hat, ein Teil B1 und zwei bereits fast auf B2 arbeiten. Alle erhalten denselben Zeitplan und dasselbe Programm, obwohl die Entfernung zum Ziel unterschiedlich ist.
Nach einigen Monaten langweilen sich die Stärkeren, für die Schwächeren geht es zu schnell, und die Geschäftsleitung sieht die ungleichen Ergebnisse und kommt zu dem Schluss, dass die Schulung ineffektiv ist.
Das Problem entstand bereits vor der ersten Unterrichtseinheit. Die Frist wurde festgelegt, bevor das Ausgangsniveau und die beruflichen Anforderungen ermittelt wurden.
Eine normale Planung beginnt mit einer Bestandsaufnahme. Anschließend werden die Mitarbeiter nach ähnlichem Niveau eingeteilt, die Aufgaben jeder Rolle präzisiert und erst danach wird der Zeitplan erstellt. Manchmal benötigt ein Unternehmen tatsächlich B2 für alle. Häufiger benötigt die Vertriebsabteilung Verhandlungsfähigkeiten, das technische Team präzise Erklärungen und die Führungskräfte den Umgang mit Einwänden und Präsentationen.
Regelmäßigkeit ist fast immer wichtiger als seltene Motivationsschübe. Drei Stunden alle zwei Wochen sehen im Kalender beeindruckend aus, zeigen aber eine geringere Wirkung als kürzere Übungen mehrmals pro Woche.
Auch ein klarer Bezug zum Alltag hilft. Wenn jemand heute einen Satz einübt und ihn morgen bei einem Meeting verwendet, prägt sich der Stoff besser ein als ein Thema, das vielleicht irgendwann in unbestimmter Zukunft einmal gebraucht wird.
Meistens geht Zeit durch drei Dinge verloren: einen unregelmäßigen Zeitplan, Lernen ohne klares Ziel und den Versuch, ein Programm zu absolvieren, das nicht dem aktuellen Niveau entspricht.
Bevor man Monate zählt, sollte man sich einen Überblick über die Englisch-Niveaustufen verschaffen, seinen Ausgangspunkt bestimmen und Situationen beschreiben, für die man die Sprache benötigt.
Danach wird die Prognose viel realistischer. Nicht „fließendes Englisch in drei Monaten“, sondern zum Beispiel „in drei Monaten lernen, ein kurzes geschäftliches Telefonat zu führen, und im Laufe eines Jahres systematisch von B1 auf B2 voranzukommen“.
Ein solcher Plan klingt bescheidener als ein Werbeversprechen. Dafür lässt er sich aber auch umsetzen und ist nicht nur am Tag der Zahlung ein Grund zur Begeisterung.
Im Lebenslauf steht B2. Der Test ist bestanden. Briefe auf Englisch lassen sich ohne große Mühe lesen, die Unterlagen sind verständlich, das schriftliche Screening macht keine Angst. Doch dann kommt das erste Telefonat mit einem Kunden, und alles ändert sich: Man spricht kürzer als geplant, verpasst den richtigen Moment für eine Antwort oder stimmt zu, wo man eigentlich nachfragen oder widersprechen wollte.
Das bedeutet nicht unbedingt, dass das Englischniveau zu hoch eingeschätzt wurde. Häufiger spiegelt die Einstufung B2 einfach nicht das gesamte Sprachprofil einer Person wider.
Der CEFR beschreibt das Niveau nicht anhand einer einzigen Fähigkeit, sondern anhand einer ganzen Reihe von Kompetenzen: Lesen, Hören, Schreiben, Sprechen und Interaktion mit anderen Menschen. Diese können unterschiedlich ausgeprägt sein. Eine Person ist vielleicht in der Lage, Fachtexte sicher zu lesen und Briefe zu verfassen, reagiert aber in einem lebhaften Gespräch langsamer.
Gleichzeitig sollte B2 nicht als rein akademisches oder „Lehrbuch“-Niveau betrachtet werden. Es beinhaltet die Teilnahme an Diskussionen, Argumentation, Präzisierung, Präsentationen und spontane Interaktion. Das Problem liegt woanders: Der Eintrag im Lebenslauf zeigt nicht, inwieweit diese Fähigkeiten gerade in Arbeitssituationen automatisiert und trainiert sind.
Im Arbeitsalltag kommt Englisch fast nie unter den sterilen Bedingungen eines Tests vor. Es taucht vielmehr in Form eines kurzen Berichts bei einer Besprechung, einer Produktvorführung, der Erörterung von Fristen, einer komplexen Kundenanfrage oder der Notwendigkeit auf, höflich zu widersprechen.
Beispielsweise kann der Satz „We may need to revisit the timeline“ wörtlich verstanden werden. In einem echten Gespräch muss man jedoch zusätzlich die Absicht des Gesprächspartners erkennen, dessen Standpunkt schnell klären und den nächsten Schritt vorschlagen. Dafür bleiben nur wenige Sekunden Zeit.
Eine besondere Herausforderung stellt das Tempo des Gesprächs dar. Im schriftlichen Verkehr kann man nach dem richtigen Wort suchen, einen Satz überprüfen und eine zu schroffe Formulierung umschreiben. Bei einem Telefonat gibt es solche Pausen nicht. Vor allem, wenn mehrere Personen am Gespräch beteiligt sind, sich die Gesprächspartner gegenseitig ins Wort fallen, mit unterschiedlicher Geschwindigkeit sprechen oder eine ungewohnte Aussprache haben.
Daher kann es vorkommen, dass ein Fachmann den Inhalt des Gesprächs zwar gut versteht und eine starke fachliche Position vertritt, es aber nicht schafft, sich in die Diskussion einzubringen. Von außen wirkt das manchmal wie Unsicherheit oder Passivität, obwohl der eigentliche Grund in mangelnder Übung in der mündlichen Kommunikation liegt.
Es gibt noch eine weitere Ebene der Komplexität: Die Kommunikation am Arbeitsplatz besteht nicht nur aus Wörtern und Grammatik. Man muss verstehen, wie direkt man widersprechen darf, wie man eine Ablehnung abmildert, wann es angebracht ist, den Gesprächspartner zu unterbrechen, und wie man überprüft, ob alle die Entscheidung gleichermaßen verstanden haben.
Genau deshalb sollte sich der Kurs für Business-Englisch nicht um Listen mit Fachbegriffen drehen, sondern um reale Szenarien: Telefonate mit Kunden, Präsentationen, die Besprechung von Fristen, Einwände, Verhandlungen und schwierige Neuigkeiten, die korrekt übermittelt werden müssen.
Es ist sinnvoll, nicht nur die richtige Antwort, sondern auch die Reaktionsgeschwindigkeit zu trainieren.
Kann man um eine Erklärung bitten, ohne dabei seinen selbstbewussten Tonfall zu verlieren? Kann man höflich widersprechen? Ist man in der Lage, sich in ein Gespräch mit mehreren Teilnehmern einzubringen? Kann man am Ende die Entscheidung und die nächsten Schritte kurz zusammenfassen?
Für einen Fachmann ist der Unterschied durchaus praktisch. Ein B2-Niveau im Lebenslauf kann helfen, die Vorauswahl zu bestehen. Ein B2-Niveau, das im Telefonat zum Tragen kommt, ermöglicht es, vollwertig an Entscheidungen teilzunehmen, mit Kunden zu kommunizieren und komplexere berufliche Rollen zu übernehmen.
Die Kluft zwischen diesen beiden Niveaustufen wird nicht durch einen neuen Eintrag im Lebenslauf überbrückt, sondern durch Übung in den richtigen Situationen. Dort, wo Englisch kein Schulfach mehr ist, sondern zu einem Arbeitsinstrument wird.
Die Frage „Welches Englischniveau wird für die Arbeit im Ausland benötigt?“ klingt sehr einfach. Als könne man einfach eine Tabelle aufschlagen, seinen Beruf suchen, daneben B1, B2 oder C1 lesen und ganz entspannt die Koffer packen. Aber im wirklichen Leben ist alles etwas komplizierter. Und glücklicherweise gar nicht so schlimm, wie es manchmal scheint.
Für die meisten Fachkräfte, die planen, im Ausland oder in einem internationalen Umfeld zu arbeiten, ist das Niveau B2 auf der CEFR-Skala der wichtigste Anhaltspunkt. Das ist der Punkt, an dem Englisch aufhört, ein Schulfach zu sein, und zu einem Arbeitsinstrument wird. Man kann ein Gespräch führen, seine Meinung darlegen, klärende Fragen stellen, einen Brief schreiben, Kollegen bei Besprechungen verstehen und nicht jedes Mal ins Stocken geraten, wenn jemand schneller spricht als der Sprecher in einer Lern-Audioaufnahme.
Aber man sollte es nicht übertreiben. B2 bedeutet nicht, dass man „wie ein Muttersprachler“ spricht. Das bedeutet nicht unbedingt perfekte Aussprache, makellose Grammatik und einen Wortschatz für alle Lebenslagen, einschließlich der Feinheiten britischer Ironie. B2 steht für selbstständiges Arbeiten. Sie können Ihre Aufgaben auf Englisch erledigen, ohne ständig einen Übersetzer im Kopf oder an Ihrer Seite zu benötigen.
Das Niveau B1 sollte man ebenfalls nicht außer Acht lassen. Mit diesem Niveau kann man in vielen Positionen arbeiten, insbesondere wenn die Kommunikation nicht im Mittelpunkt der Tätigkeit steht. Zum Beispiel, wenn die Aufgaben eher technischer Natur, routinemäßig oder an klare Anweisungen gebunden sind. Doch B1 stellt oft eine Obergrenze dar. Man kann zwar arbeiten, hat es aber schwerer bei Vorstellungsgesprächen, passt sich langsamer an, vermeidet komplexe Gespräche und kann nicht immer sein wahres berufliches Niveau unter Beweis stellen. Das Wissen ist da, die Erfahrung ist da, aber das Englisch steht an der Tür wie ein Türsteher in einem Club: „Heute kommt ihr nicht rein.“
C1 ist nicht für jeden notwendig. Dieses Niveau ist für diejenigen gedacht, für die die Sprache eines der wichtigsten Arbeitsinstrumente ist. Management, Vertrieb, Beratung, Personalwesen, Lehre, Verhandlungen, öffentliche Auftritte, die Arbeit mit hochkomplexen Dokumenten. Dort, wo es nicht nur darum geht, „einen Gedanken zu vermitteln“, sondern Einfluss zu nehmen, zu überzeugen, Konflikte zu entschärfen, Präsentationen zu halten, komplexe Diskussionen zu führen und schnell auf Nuancen zu reagieren.
Einer der häufigsten Fehler vor einem Umzug ist es, Englisch für Vorstellungsgespräche mit Englisch für die Arbeit zu verwechseln. Das sind zwei verschiedene Welten, auch wenn sie nebeneinander existieren.
Das Vorstellungsgespräch ist ein ganz eigenes Genre. Dort muss man in der Lage sein, über sich selbst zu erzählen, seine Erfahrungen zu erläutern, seine Stärken zu beschreiben, auf unangenehme Fragen zu antworten, sich vom Stress nicht aus der Fassung bringen zu lassen und Sätze nicht fünf Mal hintereinander mit „How to say…“ zu beginnen. Auf ein Vorstellungsgespräch kann man sich recht schnell vorbereiten, wenn man bereits über Grundkenntnisse verfügt. Man kann typische Fragen durchgehen, den Fachwortschatz des eigenen Bereichs lernen, Antworten einstudieren und einige überzeugende Geschichten über die eigene Berufserfahrung sammeln.
Aber dann beginnt die tägliche Arbeit. Und hier zeigt das Englische sein wahres Gesicht.
Bei der Arbeit muss man Kollegen mit unterschiedlichen Akzenten verstehen. Der eine spricht schnell, der andere verschluckt die Hälfte der Wörter, der dritte benutzt Slang, der vierte schreibt Nachrichten, als würde er Buchstaben für seine Enkelkinder sparen. Man muss interne Dokumente lesen, an Besprechungen teilnehmen, auf Veränderungen reagieren, Fristen aushandeln, Aufgaben präzisieren und manchmal „Ich bin nicht einverstanden“ so sagen, dass es professionell klingt und nicht wie ein diplomatischer Fauxpas.
Genau deshalb erleben viele Menschen nach dem Umzug einen seltsamen Kontrast: Sie haben das Vorstellungsgespräch bestanden, den Job bekommen, und in den ersten Monaten ist es trotzdem schwer. Nicht, weil das Sprachniveau „schlecht“ ist. Sondern weil sie sich nicht auf diese Situationen vorbereitet haben. Sie haben sich auf den Einstieg vorbereitet, aber nicht auf das Leben im Unternehmen.
Eine weitere Falle ist die Selbsteinschätzung. Besonders bei denen, die schon lange auf Englisch lesen, Videos und Serien schauen oder Podcasts hören. Das passive Verständnis wächst oft schneller als das aktive Sprechen. Man kann einen Artikel hervorragend verstehen, ist aber ratlos, wenn man in einem Telefonat innerhalb von 20 Sekunden seine Meinung erklären muss. Das Gehirn verhält sich in diesem Moment wie ein alter Computer mit 47 geöffneten Tabs: Alles scheint da zu sein, aber nichts lässt sich rechtzeitig aufrufen.
Deshalb ist es vor einem Umzug sinnvoll, nicht einfach zu denken „Ich bin ungefähr auf Intermediate-Niveau“, sondern das Niveau ehrlich anhand des CEFR zu überprüfen. Und es ist ratsam, nicht nur die Grammatik zu bewerten, sondern auch das Sprechen, das Hörverständnis, das Schreiben und praktische Anwendungsszenarien. Denn man kann zwar die Zeitformen kennen, ist aber möglicherweise nicht in der Lage, ein kurzes Telefonat souverän zu führen. Oder man kann sich gut über Alltags Themen unterhalten, verliert sich aber im Fachvokabular.
Das Englischniveau hängt sowohl vom Land als auch vom Fachgebiet ab. In manchen Unternehmen ist Englisch die Hauptkommunikationssprache. In anderen wird es nur für die Dokumentation, die Korrespondenz oder den Kontakt mit internationalen Kunden benötigt. In Großstädten und internationalen Teams sind die Anforderungen in der Regel höher. In lokalen Unternehmen reicht manchmal ein niedrigeres Niveau aus, aber für den beruflichen Aufstieg gewinnt Englisch dennoch schnell an Bedeutung.
Auch in den Bereichen IT, Finanzen, Marketing, Logistik, Medizin, Bildung, Dienstleistung oder Management sind die Anforderungen unterschiedlich. Einem Entwickler reicht es beispielsweise manchmal aus, Aufgaben sicher zu verstehen, kurze Nachrichten zu schreiben und an Daily-Meetings teilzunehmen. Ein Projektmanager hingegen benötigt die Sprache für Verhandlungen, Konfliktsituationen, Präsentationen, Berichte und die Erläuterung komplexer Entscheidungen. Formal gesehen können beide das Niveau B2 haben, aber der Inhalt dieses B2 wird unterschiedlich sein.
Genau hier beginnt das Wichtigste: Man muss nicht „Englisch im Allgemeinen“ lernen, sondern Englisch für eine bestimmte Rolle. Wenn Sie planen, im Kundenservice zu arbeiten, müssen Sie reale Dialoge, Beschwerden, Rückfragen und höfliche Formulierungen üben. Wenn Sie in die IT-Branche gehen, sind Meetings, technische Besprechungen, Statusberichte, Korrespondenz und Vorstellungsgespräche gefragt. Wenn das Ziel eine Führungsposition ist, muss der Fokus auf Argumentation, Präsentationen, Verhandlungen und präzisen Formulierungen liegen.
Business Language baut eine solche Vorbereitung systematisch auf: Zunächst wird das tatsächliche Niveau ermittelt, dann das Ziel, und anschließend wird das Programm auf jene Situationen zugeschnitten, mit denen die Person nach einem Umzug oder bei einer internationalen Tätigkeit tatsächlich konfrontiert sein wird. Kein abstrakter „Konversationskurs“, bei dem heute das Thema Essen, morgen das Wetter und übermorgen glückliche Waschbären in Kanada behandelt werden. Sondern eine praktische Vorbereitung auf konkrete Arbeitssituationen.
Das ideale Englischniveau für die Arbeit im Ausland ist nicht das, das im Lebenslauf gut aussieht. Das ideale Niveau ist das, das es Ihnen ermöglicht, Ihre Arbeit zu erledigen, Beziehungen zu Kollegen aufzubauen, Vorstellungsgespräche zu bestehen, bei Besprechungen nicht zu schweigen und keine Chancen zu verpassen – nur wegen einer Sprachbarriere.
Für den Einstieg reicht vielen B1+ aus, sofern die Position keine komplexe Kommunikation erfordert. Für eine stabile berufliche Laufbahn und Weiterentwicklung ist B2 der beste Anhaltspunkt. Für Führungs-, Kundenkontakt- und öffentliche Positionen lohnt es sich, auf C1 hinzuarbeiten.
Das Wichtigste ist, nicht auf den Moment zu warten, in dem Ihr Englisch „perfekt“ ist. Dieser Moment kommt oft selbst bei sehr guten Lernenden nie. Besser ist es, Ihr Ziel ehrlich zu definieren, die Lücke zwischen Ihrem aktuellen und dem erforderlichen Niveau zu erkennen und dann genau die Fähigkeiten zu trainieren, die den größten Erfolg bringen.
Denn ein Umzug und eine Arbeit im Ausland sind keine Sprachprüfung, bei der es nur um eine gute Note geht. Es ist das echte Leben, in dem Englisch nicht im Regal glänzen, sondern funktionieren soll. Wie ein gutes Werkzeug: im richtigen Moment.
Wenn ein Unternehmen seine Personalkosten berechnet, wird Englisch selten als separater Posten in den Kostenplan aufgenommen. Gehälter, Steuern, Personalbeschaffung, Technik, CRM, Büro, Marketing, Rechtsberatung: All das ist in den Finanztabellen ersichtlich. Schlechte Englischkenntnisse hingegen fallen meist in einen anderen Bereich. Sie werden nicht immer als Kosten bezeichnet, da sie am Monatsende nicht als separate Rechnung eingehen.
Dennoch zahlt das Unternehmen dennoch dafür.
Es zahlt mit längeren Verhandlungen, unnötigen Rückfragen, einem langsameren Onboarding von Kunden, verpassten Chancen und einem geringeren Selbstvertrauen des Teams bei internationalen Treffen. Es zahlt dafür, dass ein kompetenter Mitarbeiter am Telefon schweigt, obwohl er die Position des Unternehmens hätte stärken können. Es zahlt dafür, dass ein Manager eine wichtige klärende Frage nicht stellt, weil er Angst hat, sie auf Englisch zu formulieren.
Auf den ersten Blick sind das Kleinigkeiten. In der Praxis setzen sich die tatsächlichen Kosten der Sprachbarriere jedoch genau aus solchen Kleinigkeiten zusammen.
Schlechte Englischkenntnisse im Team wirken selten wie eine Katastrophe. Normalerweise läuft alles: E-Mails werden verschickt, Telefonate geführt, Dokumente übersetzt, Aufgaben erledigt. Aber es läuft langsamer, mühsamer und mit mehr Reibungsverlusten.
Das Problem des Teams besteht nicht darin, eine E-Mail zu schreiben, sondern darin, den Kontext zu verstehen, richtig zu reagieren und den Sinn nicht zu verfälschen. Der Vorgesetzte übernimmt möglicherweise alle Telefonate mit ausländischen Partnern, weil die anderen Mitarbeiter „noch nicht bereit“ sind. Ein Manager kann die direkte Kommunikation vermeiden und sich hinter E-Mails verstecken, obwohl das Problem längst in einem kurzen Gespräch hätte gelöst werden können.
So entstehen versteckte Betriebskosten. Diese sind für den Finanzdirektor nicht immer erkennbar, werden aber von Teamleitern, der Personalabteilung, dem Vertrieb, Kundenbetreuern, Projektmanagern und Geschäftsinhabern deutlich wahrgenommen.
Denn mangelhafte Englischkenntnisse behindern nicht nur die Kommunikation. Sie verändern das Verhalten der Menschen.
Die Menschen wählen einfachere Aufgaben. Sie vermeiden komplexe Gespräche. Sie delegieren Aufgaben, die sie selbst erledigen könnten. Sie lehnen die Teilnahme an internationalen Projekten ab. Sie zeigen weniger Eigeninitiative. Und nach und nach beginnt das Unternehmen, unter seinem eigentlichen Potenzial zu arbeiten.
Das offensichtlichste Risiko von mangelnden Englischkenntnissen für das Geschäft: Vertrieb und Verhandlungen.
Stellen wir uns einen Manager vor, der das Produkt gut kennt, die Bedürfnisse des Kunden versteht und die Vorteile der Lösung auf Ukrainisch erklären kann, bei einem Telefonat auf Englisch jedoch schlagartig an Selbstvertrauen verliert. Er beginnt, in kürzeren Sätzen zu sprechen, vermeidet komplexe Argumente, stellt seltener Fragen und stimmt zu, wo er eigentlich die Bedingungen hätte präzisieren sollen.
Von außen betrachtet mag dies nicht wie ein sprachliches Problem wirken, sondern wie eine schwache Verhandlungsposition.
Ein ausländischer Kunde erkennt nicht immer, dass er es mit einem kompetenten Fachmann zu tun hat, dem es lediglich an Übung im Englischen mangelt. Er nimmt Unsicherheit, Pausen, unklare Formulierungen und Zurückhaltung wahr. Im internationalen Geschäftsleben wird dies leicht als unzureichende Vorbereitung oder geringeres Fachwissen interpretiert.
Besonders teuer kommt das im B2B-Vertrieb zu stehen, wo Entscheidungen nicht nach einem einzigen Gespräch getroffen werden. Dort kommt es nicht nur auf die Präsentation an, sondern auch auf Dutzende von kleinen Details: schnell auf Einwände reagieren, ein technisches Detail erklären, Erwartungen klären, den Preis überzeugend verteidigen, den nächsten Schritt vereinbaren.
Wenn das Team diese Gespräche nicht souverän auf Englisch führen kann, verliert das Unternehmen nicht nur einen einzelnen Auftrag. Es verliert den Zugang zu einem Teil des Marktes.
Englisch wirkt sich nicht nur auf den Vertrieb aus. Es beeinflusst direkt die Arbeitsgeschwindigkeit.
Ein internationaler Kunde schickt ein technisches Lastenheft. Das Team liest es, aber ein Teil der Formulierungen muss überprüft werden. Jemand übersetzt. Jemand präzisiert. Jemand hat Angst, etwas falsch zu verstehen, und bittet einen Kollegen, noch einmal nachzuschauen. Dann kommt ein Anruf, bei dem man die Frage schnell klären könnte, aber das Team bereitet sich darauf vor wie auf eine Prüfung.
Infolgedessen zieht sich eine einfache Aufgabe in die Länge.
Die Verzögerung mag gering sein: eine Stunde hier, ein halber Tag dort, noch ein Tag für Klarstellungen. Doch im Geschäftsleben ist Schnelligkeit oft ein Wettbewerbsvorteil. Wer schneller antwortet, wirkt zuverlässiger. Wer die Anforderungen schneller abstimmt, beginnt früher mit der Arbeit. Wer schneller eine Demo durchführt, ist dem Vertrag näher.
Schlechte Englischkenntnisse verursachen sprachliche Engpässe. Keine dramatischen, aber ständige. Wie feiner Sand im Getriebe: Die Maschine fährt zwar, aber der Motor muss sich schwerer tun.
In vielen Unternehmen gibt es eine informelle Rolle: die Person, die „gut Englisch kann“. An diese Person werden Aufgaben weitergeleitet, die nicht zu ihren offiziellen Aufgaben gehören.
Kurzfristig ist das praktisch. Langfristig entsteht dadurch ein Engpass.
Eine Person wird zum internen Vermittler und zur Absicherung für das gesamte Team. Ihre Zeit wird nicht für strategische Aufgaben aufgewendet, sondern für die sprachliche Unterstützung der Prozesse. Ist sie im Urlaub, krank oder überlastet, verlangsamt sich ein Teil der Kommunikation.
Das Unternehmen verfügt zwar über Englischkenntnisse, jedoch nicht als systemische Kompetenz des Teams, sondern als Ressource einiger weniger Personen. Das ist riskant. Insbesondere für Unternehmen, die mit internationalen Kunden, Partnern, Auftragnehmern oder Investoren zusammenarbeiten.
Es gibt Fachkräfte, die in ihrem Fachgebiet hervorragende Arbeit leisten, aber aufgrund ihrer mangelnden Englischkenntnisse nicht die nächste Stufe erreichen können. Sie halten keine Präsentationen vor ausländischen Kunden, treten nicht bei internationalen Veranstaltungen auf, nehmen nicht an komplexen Verhandlungen teil und leiten keine Teams in globalen Projekten.
Manchmal verliert ein Unternehmen nicht den Menschen selbst, sondern die Möglichkeit, sein Potenzial voll auszuschöpfen.
Ein hervorragender Ingenieur kann einem Kunden eine architektonische Lösung möglicherweise nicht erklären. Ein erfahrener Finanzfachmann vermeidet möglicherweise englischsprachige Treffen mit Investoren. Ein Abteilungsleiter ist möglicherweise auf Übersetzungen angewiesen, wenn eine schnelle Reaktion der Unternehmensleitung erforderlich ist.
Infolgedessen befördert das Unternehmen entweder weniger kompetente, aber sprachlich sicherere Mitarbeiter oder beschränkt die Einsatzmöglichkeiten starker Fachkräfte auf interne Aufgaben. Beide Optionen haben ihren Preis.
Englisch macht einen Menschen nicht automatisch zu einem Profi. Aber ohne Englisch ist es für einen Profi oft schwieriger, auf internationaler Ebene wahrgenommen zu werden.
Die Sprache beeinflusst, wie das Unternehmen nach außen wahrgenommen wird.
Ein ausländischer Partner kennt vielleicht nicht die internen Abläufe des Unternehmens, sieht das Niveau des Teams nicht im Detail und versteht nicht alle Prozesse. Aber er sieht die Kommunikation: E-Mails, Telefonate, Präsentationen, Antworten auf Fragen, das Verhalten bei Besprechungen.
Wenn die Kommunikation auf Englisch unklar, langsam oder zu zurückhaltend ist, kann dies den Eindruck von Professionalität mindern. Selbst wenn das Produkt stark, der Service hochwertig und das Team erfahren ist.
Der Ruf besteht nicht nur aus großen Erfolgen. Er setzt sich aus kleinen Signalen zusammen. Wie schnell wurde geantwortet? Wie verständlich wurde etwas erklärt? Konnte man Small Talk führen? Wurde das Meeting souverän geleitet? Ist man bei einer unerwarteten Frage ins Stocken geraten?
In der internationalen Kommunikation ist Englisch oft die Fassade der Fachkompetenz. Wenn diese Fassade wackelt, kommt der Kunde möglicherweise gar nicht erst dazu, das Fundament zu bewerten.
Wenn ein Unternehmen sich endlich dazu entschließt, in Englisch zu investieren, ist der erste Impuls oft einfach: „Lasst uns einen Kurs für alle machen.“
Auf dem Papier sieht das logisch aus. Es gibt eine Gruppe von Mitarbeitern, es gibt einen Dozenten, es gibt zweimal pro Woche Unterricht. Aber in der Realität führt ein solcher Ansatz oft zu schwachen Ergebnissen.
Der Grund ist einfach: unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Niveaus, Rollen und Aufgaben.
Ein Sales-Manager benötigt Verhandlungsgeschick, den Umgang mit Einwänden, die Vermittlung von Mehrwert sowie das Nachfassen nach einem Meeting. Ein Project-Manager benötigt Statusbesprechungen, die Klärung von Fristen, die Erörterung von Risiken sowie Formulierungen für die diplomatische Klärung komplexer Sachverhalte. Einem technischen Spezialisten sind Dokumentation, Demos, Erläuterungen zu Lösungen sowie die Teilnahme an Telefonaten mit dem Kundenteam wichtig. Einem Führungskräften sind Präsentationen, strategische Besprechungen, Berichterstattung, Argumentation und Führungsvokabular wichtig.
Wenn man alle in ein und dasselbe Programm steckt, langweilt sich der eine, der andere kommt nicht hinterher, und wieder ein anderer sieht keinen Bezug zur Arbeit. Die Motivation sinkt, die Teilnahme lässt nach, die Personalabteilung erhält die schöne Feststellung „Der Kurs hat stattgefunden“, aber das Unternehmen verzeichnet keine spürbare Veränderung.
Englisch für Unternehmen sollte kein abstraktes Lernen sein, sondern ein Arbeitsinstrument.
Effektives Lernen beginnt nicht mit einem Lehrbuch, sondern mit einer Bestandsaufnahme.
Man muss verstehen, auf welchem Niveau die Mitarbeiter derzeit sind, in welchen Situationen Englisch am häufigsten benötigt wird, wo genau Hindernisse auftreten und welche Rollen für die internationale Kommunikation entscheidend sind. Ein Team muss seine Fähigkeiten bei Live-Telefonaten verbessern. Ein anderes bei der schriftlichen Kommunikation. Ein drittes Team benötigt Unterstützung bei Präsentationen. Ein viertes Team benötigt Fachvokabular und Selbstvertrauen im spontanen Dialog.
Danach sollten die Teilnehmer nicht einfach „in einer einzigen Unternehmensgruppe“ zusammengefasst werden, sondern nach Niveau und Zielen. So wird das Training zielgerichteter. Die Teilnehmer verschwenden keine Zeit mit Dingen, die sie nicht benötigen, und erkennen schneller den Nutzen für ihre Arbeit.
Genau auf diesem Prinzip sollte sich die betriebliche Englischfortbildung aufbauen: Einstufung des Niveaus, Gruppen für konkrete Aufgaben, ein Programm für reale Arbeitssituationen, regelmäßige Fortschrittskontrolle und verständliche Berichterstattung für die Personalabteilung oder die Führungskraft.
Dann ist Englisch kein „Kurs zum Abhaken“ mehr. Es wird Teil der Unternehmensinfrastruktur.
Die Rentabilität von Englisch sollte nicht nur anhand direkter finanzieller Kennzahlen gemessen werden. Ein Teil des Effekts zeigt sich im Verhalten des Teams.
Die Mitarbeiter beginnen, bei Telefonaten aktiver zu sprechen. Sie sind weniger auf einen einzigen „englischsprachigen“ Kollegen angewiesen. Sie antworten Kunden schneller. Sie führen Demos gelassener durch. Sie formulieren ihre Gedanken in E-Mails besser. Sie scheuen keine Besprechungen mehr, in denen sie früher geschwiegen haben.
Für das Unternehmen ist das bereits ein Ergebnis.
Natürlich ist es ideal, wenn sich die Veränderungen mit konkreten Kennzahlen verknüpfen lassen: Reaktionsgeschwindigkeit gegenüber Kunden, Anzahl der eigenständig durchgeführten Besprechungen, Qualität des Follow-ups, zunehmende Beteiligung der Mitarbeiter an internationalen Projekten, Entlastung der Führungskräfte, die zuvor als sprachliche „Sicherheitsnetz“ fungierten.
Doch der wichtigste Indikator ist einfach: Das Team beginnt, Englisch nicht mehr als Schulfach, sondern als Arbeitsinstrument zu nutzen.
Schlechte Englischkenntnisse kosten das Unternehmen mehr, als es den Anschein hat. Sie machen sich nicht immer sofort bemerkbar, haben nicht immer eine offensichtliche Auswirkung und erscheinen nicht immer als Problem von höchster Wichtigkeit. Aber sie wirkt sich auf Umsatz, Geschwindigkeit, Reputation, Talentförderung und die Fähigkeit des Unternehmens aus, international zu agieren.
Ein Unternehmen mit starken Englischkenntnissen im Team verfügt über mehr Freiheit. Es kann schneller neue Märkte erschließen, selbstbewusster verhandeln, ausländische Kunden gewinnen, sich ohne Vermittler präsentieren und Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln.
Englisch ist kein bloßer Bonus für den Lebenslauf. Für ein modernes Unternehmen ist es ebenso Teil der Infrastruktur wie CRM, Finanzbuchhaltung oder ein Projektmanagementsystem. Sein Wert wird besonders deutlich, wenn das Unternehmen keine Chancen mehr aufgrund von Sprachbarrieren verpasst.
Manchmal ist das Teuerste für ein Unternehmen nicht das, was es für die Ausbildung bezahlt. Das Teuerste ist das, was es jahrelang für deren Fehlen bezahlt.
