Vom 22. bis 23. Oktober fand in Kiew das XXIV. Ukrainian CFO Forum statt – eine führende Wirtschaftsveranstaltung für Führungskräfte auf C-Level, die bereits seit 24 Jahren vom FAService-Team organisiert wird. Zwei Tage lang diskutierten über 50 Referenten im Rahmen von sechs Sitzungen, die 22 Podiumsdiskussionen, Interviews und Fallstudien umfassten, Ansätze zur strategischen Planung für das Jahr 2027 in Abwesenheit der gewohnten Prognosegrößen.
Die Konferenz brachte über 700 Finanzvorstände, Top-Manager und Vertreter der ukrainischen und internationalen Wirtschaft aus verschiedenen Branchen zusammen: von Finanzen, IT und Energie bis hin zu Agrar- und Lebensmittelwirtschaft, Einzelhandel, Pharmazie, Medien, Bauwesen sowie dem öffentlichen Sektor. Im Mittelpunkt der Diskussionen standen praktische Fallbeispiele und konkrete Managemententscheidungen, die sich als wirksam erwiesen haben.
Leitmotiv des Forums war eine neue Vision der Unternehmensführung: Die Realitäten des Krieges erfordern vor allem Schnelligkeit und Flexibilität bei der Entscheidungsfindung. Und gerade der CFO ist heute der Haupttreiber solcher Entscheidungen. Die Weiterentwicklung der Finanzfunktion hat den Finanzvorstand zum Architekten der Nachhaltigkeit gemacht, der Strategie, Technologie und die Realwirtschaft operativer Entscheidungen miteinander verbindet.
Trotz aller Risiken steht die ukrainische Wirtschaft nicht still: Unternehmen investieren weiterhin, passen ihre Geschäftsmodelle an und suchen nach Wachstumschancen. Wie plant man die Zukunft, wenn Vermögenswerte und Infrastruktur unter Druck geraten, Kapital weiterhin teuer ist und sich die Rahmenbedingungen täglich ändern? Wie sichert man die Liquidität, wo beschafft man Finanzmittel und welche Eckwerte sollten in Finanzmodelle einfließen? Genau diesen Fragen widmeten die Experten während der Diskussionen die größte Aufmerksamkeit.
Igor Solovych, CEO von FAService:
„Ich organisiere dieses Forum schon seit vielen Jahren, und für mich ist es das Wertvollste, Menschen zu sehen, die Entscheidungen treffen und die ukrainische Wirtschaft weiterentwickeln. Natürlich gibt es kaum Gewissheit, aber Entscheidungen müssen schon heute getroffen werden. Deshalb haben wir uns auf die Vorbereitung auf das Jahr 2027 konzentriert und über Strategien, Effizienz, Technologien und vor allem über Instrumente gesprochen, die wirklich funktionieren.“
Der praktische Fokus zog sich durch alle Sitzungen der Konferenz: Moderatoren und Referenten berichteten von konkreten Erfahrungen bei der Anpassung von Unternehmen und von messbaren Ergebnissen der Veränderungen.
„Heute ist es wichtig, nicht nur über Risiken zu sprechen, sondern auch über Lösungen, denn oft ergeben sich gerade aus Risiken die besten Chancen. Das Schlimmste, was wir derzeit tun können, ist, keine Entscheidungen zu treffen“, betonte Pawlo Prytyko, Leiter der Abteilung für mittelständische Firmenkunden bei der PUMB, Moderator der Diskussion „Unternehmen unter Druck“.
Die wichtigsten Erkenntnisse des Forums
Trotz der Unterschiede in den Branchen und der Unternehmensgröße liefen die Diskussionen der Referenten auf einige gemeinsame Feststellungen hinaus:
1. Entscheidungen sind wertvoller als Pläne.
Die Planung hat sich endgültig von der Erstellung eines einzigen Dokuments hin zur kontinuierlichen Modellierung von Optionen gewandelt. Die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung selbst ist zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil für Unternehmen geworden.
2. Unternehmen müssen auch jetzt nach Wachstum streben
Jedes operative Risiko läuft letztendlich auf die Liquidität hinaus. Gleichzeitig betonten die Unternehmensleiter: Ein vollständiger Investitionsstopp und das Einfrieren der Entwicklung sind gefährlicher als Kriegsrisiken.
3. Durch Dezentralisierung zur Stabilität.
Unternehmen stellen auf kleinere und dezentralere Strukturen um: vom dezentralen Lagernetz bis hin zur Delegation von Befugnissen „vor Ort“. Der Wiederaufbau verlorener Vermögenswerte erfolgt aufgrund des Risikos erneuter Zerstörungen in minimal notwendigen Schritten.
4. Investitionen in Energieunabhängigkeit – eher eine strategische Entscheidung als eine erzwungene Ausgabe.
Investitionen in Resilienz (von Generatoren bis hin zu eigenen Energieprojekten) werden anhand von Szenario-Modellierungen und klaren Amortisationsfristen bewertet.
5. Die wichtigste Ressource und der Garant für Resilienz – die Menschen.
Wie die Diskussionsteilnehmer feststellten, haben sich Prozesse, die auf stabile Zeiten ausgelegt waren, nicht bewährt, während die Teams standhaft geblieben sind. Genau deshalb investieren Unternehmen in die Sicherheit und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter – von der Einrichtung autonomer Schutzräume und flexibler Formen der Fernarbeit bis hin zu systematischen Programmen zur Unterstützung von Veteranen.
Gleichzeitig waren sich die Referenten einig: Es gibt kein einheitliches, universelles System für alle, und jedes Unternehmen muss sein eigenes Gleichgewicht zwischen Investitions- und Betriebsentscheidungen finden.
Finanzmodell 2027: Nullwachstum und Flexibilität
Der erste stellvertretende Vorsitzende der NBU, Serhij Nikolajtschuk, teilte mit, dass die neue Makroprognose der Aufsichtsbehörde, die derzeit zur Veröffentlichung vorbereitet wird, schlechter ausfallen wird als die vom Juli: Anstelle der erwarteten 1,7 % in diesem Jahr und 3 % im Jahr 2027 wird das Wirtschaftswachstum nahe Null liegen. Seinen Angaben zufolge hat sich die Inflation aufgrund steigender Energiepreise sowie Angriffen auf Produktions- und Energieanlagen sowie Lagerhäuser auf 10 % beschleunigt, weshalb der Leitzins auf 16 % angehoben wurde. Ratschlag für Unternehmen: Man sollte ein Basisszenario haben, aber bereit sein, Pläne und Prioritäten schnell anzupassen.
Andriy Dligach, Gründer der Advanter Group, schätzt das Wachstum für das Jahr 2027 auf 0,5 %. Nach Angaben von Advanter belaufen sich die aktuellen Verluste der Unternehmen auf 7,7 Mrd. US-Dollar, und in 69,5 % der Unternehmensprognosen für das Jahr 2027 wird der Krieg fortgesetzt. Er betonte den Mangel an finanziellen Ressourcen sowie die Notwendigkeit langfristiger, kostengünstiger Kredite und einer Versicherung gegen Kriegsrisiken. Daraufhin legte die NBU folgende Daten vor: Die Kreditvergabe an Unternehmen in Landeswährung steigt um über 30 % pro Jahr, der Anteil notleidender Kredite beträgt 11,5 % (der niedrigste Stand seit 2014), und die Schulden im Rahmen des Programms „5-7-9 %“ haben 200 Mrd. UAH überschritten. Die Aufsichtsbehörde erlaubte den Banken zudem, Vermögensrechte an künftigen Einnahmen als Sicherheit anzuerkennen.
Planung als Entscheidungsprozess
Die Experten waren sich einig, dass ein moderner Finanzplan nicht zur strikten Einhaltung gedacht ist, sondern dazu dient, mögliche Handlungsszenarien zu verstehen. Gleichzeitig legt jedes Unternehmen seinen eigenen Horizont an Zielvorgaben fest. So hat beispielsweise „British American Tobacco Ukraine“ die Jahresplanung vollständig zugunsten von zweiwöchentlichen und monatlichen Zyklen aufgegeben, wobei der Schwerpunkt auf Liquidität und Warenverfügbarkeit liegt. Die Ausarbeitung alternativer Szenarien hat sich in der Praxis bewährt: Nach einem Raketenangriff auf die Fabrik stellte BAT dank eines im Voraus ausgearbeiteten Plans (unterzeichnete Verträge, gesicherte Bestände in alternativen Fabriken usw.) innerhalb eines Monats von der Produktion auf Importe um. Bei Danone wird eine monatliche rollierende Prognose für 18 Monate verwendet, wobei die Reaktionsgeschwindigkeit als Hauptvorteil genannt wird. „FOXTROT“ behält eine dreijährige Vision bei, überprüft die Modelle jedoch bei Umsatzabweichungen von mehr als 10 %, während bei der Metinvest Group ein Basisszenario mit Reserven festgelegt wird, bei dem kritische externe Veränderungen, wie beispielsweise die Schließung von Häfen, als Auslöser für eine Umstrukturierung dienen. Trotz der unterschiedlichen Ansätze sind sich die Finanzverantwortlichen in einem Punkt einig: Eine Entscheidung rechtzeitig zu treffen, wenn 80 % der Informationen vorliegen, ist wesentlich effektiver, als zu lange zu warten, bis das vollständige Bild vorliegt.
Kapital und Investitionen: Amortisation versus Risiken
Investitionsansätze unter Kriegsbedingungen erfordern eine strenge Priorisierung und proaktives Handeln im Umgang mit Liquidität. So unterteilt die Holding VITAGRO ihre Projekte nach Amortisationszeiten (operative Projekte – zwei bis drei Jahre, neue – ab fünf Jahren), investiert in die Verarbeitung (wodurch der Anteil des Pflanzenbaus am Umsatz bereits von 80 % auf 50 % gesenkt wurde) sowie in effektive Energieunabhängigkeit – vom Aufbau eines eigenen Kraftstoffgeschäfts bis hin zum ersten Export von Biomethan aus der Ukraine. BGS Rail präsentierte ein Beispiel für eine frühzeitige Restrukturierung: Nachdem das Unternehmen das Risiko einer Liquiditätslücke für das kommende Jahr erkannt hatte, initiierte es rechtzeitig einen Dialog mit den Gläubigern und legte klare Berechnungen sowie einen Plan vor. „McDonald’s“ in der Ukraine hat trotz der Risiken in den letzten vier Jahren 43 neue Filialen eröffnet. Das Beispiel des Unternehmens hat gezeigt: Die Stromerzeugung ist dreimal so teuer wie der Netzbetrieb, aber der Stillstand von Standorten bei gleichzeitiger Zahlung von Gehältern und Mieten kostet deutlich mehr. YASNO schätzt die Amortisationszeit von Projekten zur Energieeffizienz auf 2,5 bis 3,5 Jahre und fordert, diese als vollwertige Geschäftslösungen zu betrachten. Die „Dobrobut“-Kette hat ihren Umsatz und ihre Marktkapitalisierung innerhalb von fünf Jahren verdoppelt, ohne die Finanzierung ihrer Strategie auch nur einen Tag lang auszusetzen. Den Kern dieses Kapitalansatzes beschrieb Stepan Slynchuk, CEO von „Agromat“, treffend und betonte, dass ein vollständiger Verzicht auf Investitionen und ein Stillstand der Entwicklung heute für das Unternehmen deutlich größere Risiken mit sich bringen als die Investitionsentscheidungen selbst.
Krisenfestigkeit des Unternehmens: Vom Wiederaufbau bis zu den Realitäten der Versicherung
Wie die Moderatorin der Diskussion, Iryna Levkivska, Group CFO von Rozetka-EVO, betonte, wird die Krisenfestigkeit eines Unternehmens während eines Krieges durch die Fähigkeit bestimmt, mit ungewöhnlichen Herausforderungen umzugehen, die von den Finanzverantwortlichen neue Ideen und einzigartige Lösungen erfordern. Als Antwort auf die Herausforderungen und erlittenen Rückschläge wurden neue Regeln für die operative Stabilität eingeführt, die die Unternehmen vorstellten:
– Minimalismus beim Wiederaufbau und Dezentralisierung. „Nova Poshta“ betrachtet jeden Verlust als eigenständiges Investitionsprojekt und baut Objekte nur punktuell und im unbedingt notwendigen Umfang wieder auf. Dennoch hat das Unternehmen in den ersten neun Monaten dieses Jahres über 6.500 Paketautomaten und 2.200 Filialen eröffnet, 371 Millionen Sendungen zugestellt und 25 % mehr Steuern als im Vorjahr gezahlt. Auch VARUS hat sich für eine Aufteilung der Lager entschieden – dies erhöht zwar die Betriebskosten, senkt aber die Kriegsrisiken erheblich.
– Beschleunigung von Transformationen. Das Medienunternehmen Starlight Media ist ein Beispiel für eine erzwungene, beschleunigte Entwicklung: Strategische Veränderungen im Geschäftsmodell, die ursprünglich für einen Zeitraum von 7–10 Jahren geplant waren, wurden innerhalb von 2–3 Jahren umgesetzt, wodurch der Anteil der digitalen Einnahmen verdreifacht werden konnte.
– Begrenzte Versicherungsinstrumente. Im Mittelpunkt der Diskussion steht weiterhin die unzureichende Höhe der Entschädigungen. So verzeichnete beispielsweise die Biosphere Corporation eine tatsächliche Entschädigung in Höhe von 10 Mio. UAH bei Verlusten von 10 Mio. US-Dollar. Die vorhandenen staatlichen Instrumente decken zwar Gebäude und Ausrüstung ab (bis zu 30 Mio. UAH pro Unternehmen), lassen jedoch Warenbestände vorerst ungeschützt.
Zuerst Rücklagen, dann CAPEX: eine verborgene Ressource im Unternehmen
Wenn ein Großteil der Kapitalinvestitionen in den Wiederaufbau und die Energiesicherheit fließt, wird die Suche nach interner Effizienz zur zentralen Aufgabe des Finanzvorstands. Die Erfahrungen der Referenten haben gezeigt: Bevor neue Anlagen angeschafft oder das Personal aufgestockt wird, muss das Unternehmen das Potenzial der vorhandenen Ressourcen vollständig ausschöpfen. Bei Kansai Helios Ukraine hat man dies zu einem unumstößlichen Grundsatz gemacht. Auf der Grundlage einer gründlichen Datenanalyse hat das Unternehmen Stillstände, Wartezeiten und chaotische Änderungen der Produktionspläne aufgedeckt und beseitigt. Dadurch konnte die Vorlaufzeit von 7,7 auf 2,6 Tage verkürzt, das Serviceniveau auf 93 % gesteigert und über 100.000 US-Dollar an CAPEX eingespart werden. Bei der Unternehmensvereinigung „TAS“ wurde ein ähnlicher Ansatz auf den Finanzbereich angewendet: Durch die Digitalisierung und Überarbeitung der Steuerprozesslandkarte schaffte das Unternehmen die doppelte Dateneingabe ab. Dies ermöglichte eine Optimierung der Betriebskosten und hatte direkte Auswirkungen auf den Cashflow – insgesamt 35 Mio. UAH Einsparungen in zwei Jahren.
Finanzüberwachung: sich im Voraus vorbereiten
Wolodymyr Havlytskyi, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Bank „Pivdenny“, forderte die Wirtschaft auf, die Finanzüberwachung als medizinische Diagnostik und nicht als Strafverfolgungssystem zu betrachten. Seinen Angaben zufolge analysieren Banken Transaktionen immer häufiger bereits vor deren Durchführung. Wenn also Unterlagen und Erläuterungen im Voraus vorbereitet sind, wird die Zahlung ohne Verzögerungen abgewickelt. Zu den häufigsten Fehlern zählen: ungenaue Zahlungszwecke, formelle Antworten auf Anfragen und Schweigen. Ein korrekter Zahlungszweck ermöglicht es, 30–40 % der Rückfragen zu vermeiden, und eine rechtzeitige Vorabinformation über wesentliche Änderungen – von einer neuen Geschäftsausrichtung bis hin zu einem Großauftrag – sorgt dafür, dass die Bank diese nicht als Anomalien wahrnimmt. „Die Vorbereitung auf Bankverfahren beginnt nicht erst, wenn eine Rückfrage eingeht, sondern bereits bei der Strukturierung der Geschäfte“, fasste Volodymyr zusammen.
Die Entwicklung der Rolle des CFO
Die Diskussionsteilnehmer formulierten neue Erwartungen an den Finanzvorstand unter Kriegsbedingungen. Dabei geht es vor allem um eine strategische Partnerrolle und die „Stimme der Vernunft“: So bildete beispielsweise gerade eine fachliche Finanzdiskussion die Grundlage für eine Schlüsselinitiative bei „Agromat“ in diesem Jahr. Unternehmen beziehen Finanzfachleute bereits in früheren Phasen in Entscheidungen ein, noch bevor erste Zahlen und Berechnungen vorliegen (YASNO), und den CFOs selbst wird geraten, mutig über die Grenzen der rein finanziellen Funktion hinauszugehen (BAT). Gleichzeitig erweitert die neue Realität den Verantwortungsbereich der Finanzführungskräfte auch auf das Humankapital: Viktor Piddubnyj (Danone) schlug vor, den Stresspegel des Teams als wichtigen Management-KPI zu überwachen. Viele Referenten wiesen darauf hin, dass die Wahrung der psychischen Gesundheit und die Fokussierung auf die Menschen den Hauptunterschied bei der Vorbereitung der Unternehmen auf diesen Winter im Vergleich zu den Vorjahren ausmachten.
Partner des XXIV. Ukrainian CFO Forum
Partner für digitale Innovationen – Business Evolution
Offizieller Partner für die Finanzierung von Importeuren – Done
Partner für ERP und digitale Transformation – Innoware
Partner für Wachstumsfinanzierung – Bank Pivdenny
Partner für AI-gesteuerte IT-Ökosysteme – SMART business
Finanzpartner – PUMB
Partner für die Optimierung von Finanzprozessen – EBS
Partner für Innovationen und digitale Transformation – IT Enterprise
Sicherheitspartner – SHERIFF
Partner für Wirtschaftskriminalität – ARZINGER
Strategischer Partner für Kapitalmanagement – Advance Finance Alliance
Strategischer Partner – ODGERS
Partner für digitale Geschäftslösungen – Vchasno
Partner für die Implementierung von IT-Systemen – ABM Cloud
Unter Beteiligung von ERP.UA
Kaffee-Partner – Lavazza
Reise-Partner – SILPO VOYAGE
Partner der CFO-Cocktailparty – Hennessy
Bildungspartner – ACCA
Kaizen-Partner – Kaizen Institute
Wasser-Partner – Morshynska
Globaler Zahlungsverkehrspartner – Payoneer
Partner für CEO-Leadership – CEO Club Ukraine
Hauptmedienpartner – Starlight Media
Fachpartner – CFO Club Ukraine
Partner für Business-Networking – Board
Offizieller Logistikpartner – Bolt
Bildungspartner – Institut für Unternehmenspsychologie
FMCG-Partner – ASCANIA FMCG
Partner aus der IT-Branche – IT Ukraine Association
FAService – führender Veranstalter von Business-Events in der Ukraine. Seit über 20 Jahren schafft das Unternehmen professionelle Plattformen für Top-Manager und Unternehmer und fördert so den Austausch praktischer Erfahrungen, die Analyse von Markttrends und die Entwicklung vorausschauender strategischer Lösungen.
Mehr zum Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/
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Rückblick auf das XXIV. Ukrainian CFO Forum – die letzte Business-Veranstaltung des Jahres des Teams von @FAService, an der über 700 Führungskräfte ukrainischer und internationaler Unternehmen teilnahmen. Zwei Tage lang suchten über 50 Experten nach Antworten auf die wichtigsten Managementfragen: Wie lassen sich Modelle ohne vorhersehbare Orientierungspunkte entwickeln, wie lässt sich Liquidität sichern und wie lassen sich Kriegsrisiken in neue Wachstumschancen umwandeln?
Fünf praktische Erkenntnisse und Visionen des Forums, mit denen sich die ukrainische Wirtschaft auf das Jahr 2027 vorbereitet:
▪️Entscheidungen sind wertvoller als Pläne.
Planung hat sich zu einer ständigen Modellierung von Optionen gewandelt, und die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung ist zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil geworden. „Das Schlimmste, was wir derzeit tun können, ist, keine Entscheidungen zu treffen“, betonte Pawlo Prytiko (PUMB).
▪️Ein Stillstand in der Entwicklung kann gefährlicher sein als Investitionsrisiken.
Die Wirtschaft setzt auf proaktive Strategien: Sie investiert in vertikale Integration und sucht nach Lösungen zur Generierung von Deviseneinnahmen; sie treibt den Netzausbau trotz Inflation und Energiekosten voran; sie betrachtet Energieeffizienz als rentable Geschäftsprojekte; sie baut ihre Kapitalisierung systematisch aus; sie nutzt Instrumente zur frühzeitigen Umschuldung.
▪️Resilienz bedeutet Dezentralisierung und Wiederaufbau in kleinen Schritten.
„Die Krisenfestigkeit eines Unternehmens wird durch die Fähigkeit bestimmt, mit ungewöhnlichen Herausforderungen umzugehen, die einzigartige Ideen und Lösungen erfordern“, erklärte Iryna Levkivska (ROZETKA-EVO). Als Reaktion auf Kriegsrisiken überarbeiten Unternehmen ihre Betriebsmodelle: Sie bewerten jeden Verlust als eigenständiges Investitionsprojekt und bauen den Betrieb im minimal notwendigen Umfang wieder auf; sie fragmentieren ihre Lagernetzwerke zum Schutz des Kapitals; sie beschleunigen die Transformation der digitalen Erlöse um ein Vielfaches; suchen nach neuen Entschädigungsmechanismen angesichts der Begrenztheit der verfügbaren Versicherungsinstrumente.
▪️Finanzüberwachung als Diagnose.
Wolodymyr Havlytskyi („Pivdenny“) ruft dazu auf, sich bereits in der Phase der Vertragsstrukturierung auf Bankverfahren vorzubereiten. Eine korrekte Zahlungsangabe vermeidet 30–40 % der Rückfragen, und eine rechtzeitige Vorankündigung neuer Verträge schützt vor Verzögerungen.
▪️Die wichtigste Ressource – die Menschen.
Auf Stabilität ausgerichtete Prozesse haben versagt, die Teams jedoch nicht; daher investiert das Unternehmen in die Sicherheit und psychische Gesundheit der Mitarbeiter. Heute hat sich der CFO zum Architekten der Resilienz gewandelt, der als „Stimme des gesunden Menschenverstands“ fungiert und bereits vor dem Vorliegen erster Zahlen in Entscheidungsprozesse einbezogen wird.
Wir danken den Referenten und Moderatoren für die wertvollen Fallbeispiele und ihre Bereitschaft, ihre Erfahrungen zu teilen. Wir danken den Partnern des Forums, darunter AFA, Business Evolution, Done, Innoware, PUMB, SMART business, Vchasno, ABM Cloud, EBS, Odgers, IT-Enterprise, Bank Pivdenny, Payoneer und anderen.
Interfax-Ukraine – Informationspartner der Veranstaltung
