22–23 октября в Киеве состоялся XXIV Ukrainian CFO Forum — ведущее бизнес-мероприятие для руководителей уровня C, которое уже 24 года организует команда FAService. В течение двух дней более 50 спикеров в рамках шести сессий, включавших 22 панельные дискуссии, интервью и кейс-стади, обсуждали подходы к стратегическому планированию на 2027 год в отсутствие привычных прогнозируемых ориентиров.
Конференция собрала более 700 финансовых директоров, топ-менеджеров и представителей украинского и международного бизнеса из различных отраслей: от финансов, IT и энергетики до АПК, ритейла, фармацевтики, медиа, строительства, а также государственного сектора. В центре дискуссий — практические кейсы и конкретные управленческие решения, доказавшие свою эффективность.
Лейтмотивом форума стало новое видение бизнес-управления: военные реалии требуют прежде всего скорости и гибкости принятия решений. И именно CFO сегодня выступает главным драйвером таких решений. Эволюция финансовой функции превратила финансового директора в архитектора устойчивости, сочетающего стратегию, технологии и реальную экономику операционных решений.
Несмотря на все риски, украинский бизнес не останавливается: компании продолжают инвестировать, перестраивать модели и искать точки роста. Как планировать будущее, когда активы и инфраструктура подвергаются ударам, капитал остается дорогостоящим, а условия ежедневно меняются? Как защитить ликвидность, где привлекать финансирование и какие ориентиры закладывать в финансовые модели? Именно этим вопросам эксперты уделяли наибольшее внимание в ходе дискуссий.
Игорь Соловых, генеральный директор FAService:
«Я организую этот форум уже много лет, и для меня самое ценное — видеть людей, которые принимают решения и продолжают развивать украинский бизнес. Понятно, что определённости почти нет, но решения необходимо принимать уже сегодня. Поэтому мы сосредоточились на подготовке к 2027 году, говорили о стратегиях, эффективности, технологиях и, главное, об инструментах, которые действительно работают».
Практическая направленность сохранялась на протяжении всех сессий конференции: модераторы и спикеры делились реальным опытом адаптации бизнеса и измеримыми результатами изменений.
«Сегодня важно говорить не просто о рисках, но и о решениях, ведь нередко именно из рисков возникают лучшие возможности. Худшее, что мы можем сделать сейчас, — это не принимать решений», — подчеркнул Павел Притико, директор Департамента по работе со средними корпоративными клиентами ПУМБ, модератор дискуссии «Бизнес под давлением».
Ключевые выводы форума
Несмотря на разницу в отраслях и масштабах бизнеса, обсуждение спикеров свелось к нескольким общим выводам:
1. Решения ценнее плана.
Планирование окончательно трансформировалось из создания единого документа в постоянное моделирование вариантов. Сама же скорость принятия решений стала главным конкурентным преимуществом бизнеса.
2. Бизнес должен стремиться к росту даже сейчас
Любой операционный риск в конечном итоге сводится к ликвидности. В то же время руководители компаний подчеркнули: полная заморозка инвестиций и остановка развития опаснее военных рисков.
3. К устойчивости через децентрализацию.
Компании переходят к более мелким и рассредоточенным структурам: от децентрализованной складской сети до делегирования полномочий «на места». Восстановление же утраченных активов осуществляется минимально необходимыми шагами из-за риска повторных разрушений.
4. Инвестиции в энергонезависимость — скорее расчет, а не вынужденные расходы.
Вложения в устойчивость (от генераторов до собственных энергетических проектов) оцениваются с помощью сценарного моделирования и четких сроков окупаемости.
5. Главный ресурс и залог устойчивости — люди.
Как отметили участники дискуссий, процессы, рассчитанные на стабильные времена, не выдержали испытаний, тогда как команды устояли. Именно поэтому компании инвестируют в безопасность и психическое здоровье сотрудников — от обустройства автономных укрытий и гибких форматов удаленной работы до системных программ поддержки ветеранов.
В то же время спикеры были единодушны: единой универсальной системы для всех не существует, и каждая компания вынуждена искать собственный баланс инвестиционных и операционных решений.
Финмодель-2027: нулевой рост и гибкость
Первый заместитель председателя НБУ Сергей Николайчук сообщил, что новый макропрогноз регулятора, который готовится к публикации, будет хуже июльского: вместо ожидаемых 1,7% в этом году и 3% в 2027-м рост экономики будет близок к нулю. По его словам, инфляция ускорилась до 10% из-за подорожания энергоносителей и атак на производственные и энергетические объекты и склады, поэтому ключевую ставку повысили до 16%. Совет бизнесу: иметь базовый сценарий, но быть готовым быстро менять планы и приоритеты.
Андрей Длигач, основатель Advanter Group, оценивает рост в 2027 году в 0,5%. По данным Advanter, текущие убытки бизнеса достигают $7,7 млрд, а война фигурирует в 69,5% прогнозов компаний на 2027 год. Он подчеркнул нехватку финансовых ресурсов и необходимость долгосрочного кредитования на льготных условиях, а также страхования военных рисков. В ответ НБУ привёл данные: кредитование бизнеса в национальной валюте растёт более чем на 30% в год, доля неработающих кредитов составляет 11,5% (самая низкая с 2014 года), а долг по программе «5-7-9%» превысил 200 млрд грн. Регулятор также разрешил банкам учитывать в качестве залога имущественные права на будущую выручку.
Планирование как процесс принятия решений
Эксперты сошлись во мнении, что современный финансовый план существует не для строгого соблюдения, а для понимания возможных сценариев действий. В то же время каждая компания выстраивает собственный горизонт ориентиров. Например, в «British American Tobacco Украина» полностью отказались от годового планирования в пользу двухнедельного и месячного циклов с акцентом на ликвидность и наличие товара. Подготовка альтернативных сценариев доказала свою эффективность на практике: после ракетного удара по фабрике BAT за месяц перешла с производства на импорт благодаря заранее подготовленному плану (подписанные контракты, обеспеченные запасы на альтернативных фабриках и т. д.). В Danone используют ежемесячный rolling forecast на 18 месяцев, называя скорость реакции главным преимуществом. «ФОКСТРОТ» придерживается трехлетней перспективы, однако пересматривает модели при отклонении продаж более чем на 10%, а в Metinvest Group фиксируют один базовый сценарий с резервами, где триггером для перестройки становятся критические внешние изменения, такие как закрытие портов. Несмотря на разницу в подходах, финансовые руководители едины в главном: принять решение вовремя, располагая 80% информации, значительно эффективнее, чем опоздать в ожидании полной картины.
Капитал и инвестиции: окупаемость против рисков
Подходы к инвестированию в условиях войны требуют жесткой приоритезации и проактивности в работе с ликвидностью. Так, холдинг VITAGRO делит проекты по срокам окупаемости (операционные — два-три года, новые — от пяти лет), инвестирует в переработку (что уже снизило долю растениеводства в доходе с 80% до 50%) и эффективную энергонезависимость — от создания собственного топливного направления до первого в Украине экспорта биометана. BGS Rail продемонстрировала пример ранней реструктуризации: обнаружив риск кассового разрыва на следующий год, компания заблаговременно инициировала диалог с кредиторами, предоставив четкие расчеты и план. «Макдоналдс» в Украине, несмотря на риски, открыл 43 новых заведения за последние четыре года. Пример компании доказал: генерация в три раза дороже сети, но простой объектов с сохранением зарплат и аренды обходится значительно дороже. YASNO оценивает окупаемость проектов по энергоэффективности в 2,5–3,5 года, призывая рассматривать их как полноценные бизнес-решения. Сеть «Добробут» за пять лет удвоила выручку и капитализацию, ни на один день не прекращая финансирование стратегии. Суть такого подхода к капиталу метко описал генеральный директор «Агромат» Степан Слинчук, подчеркнув, что полный отказ от инвестиций и остановка развития сегодня создают для компании гораздо большие риски, чем сами инвестиционные решения.
Устойчивость бизнеса: от восстановления до страховых реалий
Как подчеркнула модератор дискуссии Ирина Левкивская, Group CFO Rozetka-EVO, устойчивость бизнеса во время войны определяется умением работать с нетипичными вызовами, требующими от финансовых лидеров новых идей и уникальных решений. Ответом на вызовы и пережитые удары стали новые правила операционной устойчивости, которыми поделились компании:
– Минимализм в восстановлении и децентрализация. «Новая почта» оценивает каждую потерю как отдельный инвестиционный проект и восстанавливает объекты только в точечном, минимально необходимом объеме. Несмотря на это, за 9 месяцев этого года компания открыла более 6,5 тыс. почтоматов и 2,2 тыс. отделений, доставив 371 млн отправлений и уплатив на 25% больше налогов по сравнению с прошлым годом. Разделение складов на более мелкие единицы выбрали и в VARUS — это повышает операционные расходы, но существенно снижает военные риски.
– Ускорение трансформаций. Медиакомпания Starlight Media демонстрирует пример вынужденной ускоренной эволюции: стратегические изменения в бизнес-модели, запланированные на 7–10 лет, были реализованы за 2–3 года, что позволило втрое увеличить долю цифровых доходов.
– Ограниченность страховых инструментов. В центре обсуждения по-прежнему находится недостаточный уровень компенсаций. Например, в Biosphere Corporation зафиксировали реальное возмещение в размере 10 млн грн при убытках на $10 млн. Имеющиеся же государственные инструменты покрывают здания и оборудование (до 30 млн грн на компанию), но пока оставляют вне зоны защиты товарные остатки.
Сначала резервы, потом CAPEX: скрытый ресурс внутри бизнеса
Когда значительная часть капитальных инвестиций направляется на восстановление и энергоустойчивость, ключевой задачей финансового директора становится поиск внутренней эффективности. Опыт спикеров доказал: прежде чем покупать новое оборудование или расширять штат, бизнес должен полностью исчерпать потенциал имеющихся ресурсов. В частности, в Kansai Helios Ukraine это сделали незыблемым принципом. На основе глубокого анализа данных компания выявила и устранила простои, задержки и хаотичные изменения производственных графиков, что позволило сократить lead time с 7,7 до 2,6 дней, повысить уровень сервиса до 93% и сэкономить более $100 тыс. CAPEX. В Ассоциации компаний «ТАС» аналогичный подход применили к финансовой функции: оцифровав и пересмотрев карту налоговых процессов, компания ликвидировала двойной ввод данных. Это позволило оптимизировать операционные расходы и обеспечило прямой эффект для cash flow — в сумме 35 млн грн экономии за два года.
Финмониторинг: готовиться заранее
Владимир Гавлицкий, заместитель председателя правления банка «Южный», призвал бизнес воспринимать финансовый мониторинг как медицинскую диагностику, а не как правоохранительную систему. По его словам, банки всё чаще анализируют операции ещё до их проведения. Поэтому, если документы и пояснения подготовлены заранее, платеж проходит без задержек. Среди наиболее распространенных ошибок: нечеткое назначение платежа, формальные ответы на запросы и молчание. Корректное назначение платежа позволяет исключить 30–40 % запросов, а заблаговременное предупреждение о существенных изменениях — от нового направления деятельности до крупного контракта — позволяет банку не воспринимать их как аномальные. «Подготовка к банковским процедурам начинается не тогда, когда поступил запрос, а тогда, когда вы структурируете сделки», — резюмировал Владимир.
Эволюция роли CFO
Участники дискуссий сформулировали новые ожидания от финансового директора в условиях военного времени. Прежде всего речь идет о стратегической партнерской позиции и «голосе здравого смысла»: например, именно профессиональная финансовая дискуссия стала основой для ключевой инициативы в «Агромат» в этом году. Компании привлекают финансистов к принятию решений на более ранних этапах, ещё до появления первых цифр и расчётов (YASNO), а самим CFO советуют смело выходить за пределы сугубо финансовой функции (BAT). В то же время новая реальность расширяет зону ответственности финансового лидера и на человеческий капитал: Виктор Поддубный (Danone) предложил отслеживать уровень стресса команды как важный управленческий KPI. Многие спикеры отмечали, что сохранение психического здоровья и фокус на людях стали главным отличием подготовки бизнеса к этой зиме по сравнению с предыдущими годами.
Партнеры XXIV Ukrainian CFO Forum
Партнер по цифровым инновациям – Business Evolution
Официальный партнер по финансированию импортеров – Done
Партнер по ERP и цифровой трансформации – Innoware
Партнер по финансированию роста – Банк «Южный»
Партнер по AI-ориентированной IT-экосистеме – SMART business
Финансовый партнер – ПУМБ
Партнер по оптимизации финансовых процессов – EBS
Партнер по инновациям и цифровым трансформациям – IT Enterprise
Партнер по безопасности – SHERIFF
Партнер по борьбе с экономическими преступлениями – ARZINGER
Стратегический партнер по управлению капиталом – Advance Finance Alliance
Стратегический партнер – ODGERS
Партнер по цифровым решениям для бизнеса – Вчасно
Партнер по внедрению IT-систем – ABM Cloud
При участии ERP.UA
Кофейный партнер – Lavazza
Туристический партнер – SILPO VOYAGE
Партнер CFO Cocktail Party – Hennessy
Образовательный партнер – ACCA
Партнер по Kaizen – Kaizen Institute
Партнер по воде – Моршинская
Глобальный платежный партнер – Payoneer
Партнер CEO Leadership – CEO Club Ukraine
Главный медиапартнер – Starlight Media
Профессиональный партнер – CFO Club Ukraine
Партнер по бизнес-нетворкингу – Board
Официальный логистический партнер – Bolt
Партнер в сфере образования – Институт психологии предпринимательства
FMCG-партнер – ASCANIA FMCG
Партнер из IT-отрасли – IT Ukraine Association
FAService – ведущий организатор бизнес-мероприятий в Украине. Более 20 лет компания создает профессиональные площадки для топ-менеджеров и владельцев бизнеса, способствуя обмену практическим опытом, анализу рыночных трендов и выработке эффективных стратегических решений.
Подробнее об Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/
Пост в LinkedIn
Подводим итоги XXIV Ukrainian CFO Forum – финального бизнес-мероприятия года от команды @FAService, собравшего более 700 руководителей украинских и международных компаний. В течение двух дней более 50 экспертов искали ответы на главные управленческие вопросы: как строить модели в отсутствие прогнозируемых ориентиров, сохранять ликвидность и превращать военные риски в новые точки роста.
Пять практических выводов и видений форума, с которыми украинский бизнес приступает к подготовке к 2027 году:
▪️Решения ценнее плана.
Планирование превратилось в постоянное моделирование вариантов, а скорость принятия решений стала главным конкурентным преимуществом. «Худшее, что мы можем делать сейчас, — это не принимать решений», — подчеркнул Павел Притико (ПУМБ).
▪️Остановка развития может быть опаснее инвестиционных рисков.
Бизнес выбирает проактивные стратегии: инвестирует в вертикальную интеграцию и ищет решения для получения валютных доходов; продолжает расширение сети, несмотря на инфляцию и энергозатраты; рассматривает энергоустойчивость как окупаемые бизнес-проекты; системно наращивает капитализацию; применяет инструменты заблаговременной реструктуризации долгов.
▪️Устойчивость — это децентрализация и восстановление минимальными шагами.
«Устойчивость бизнеса определяется умением работать с нетипичными вызовами, требующими уникальных идей и решений», — отметила Ирина Левковская (ROZETKA-EVO). В ответ на военные риски компании пересматривают операционные модели: оценивают каждую потерю как отдельный инвестиционный проект и восстанавливают в минимально необходимом объеме; дробят складские сети для защиты капитала; кратно ускоряют трансформацию цифровых доходов; ищут новые механизмы компенсаций в связи с ограниченностью имеющихся инструментов страхования.
▪️Финмониторинг как диагностика.
Владимир Гавлицкий («Южный») призывает готовиться к банковским процедурам еще на этапе структурирования сделок. Правильное назначение платежа устраняет 30–40% запросов, а заблаговременное предупреждение о новых контрактах защищает от задержек.
▪️Главный ресурс — люди.
Процессы, настроенные на стабильность, не выдержали, однако выдержали команды, поэтому бизнес инвестирует в безопасность и психическое здоровье сотрудников. Сегодня CFO превратился в архитектора устойчивости, выступающего «голосом здравого смысла» и привлекаемого к принятию решений ещё до появления первых цифр.
Благодарим спикеров и модераторов за ценные кейсы и готовность делиться опытом. Благодарим партнеров форума, среди которых AFA, Business Evolution, Done, Innoware, ПУМБ, SMART business, Вчасно, ABM Cloud, EBS, Odgers, IT-Enterprise, Банк Южный, Payoneer и другие.
Интерфакс-Украина — информационный партнер мероприятия
