Коли компанія оплачує англійську для команди, через кілька місяців виникає цілком закономірне запитання: що саме змінилося?
Заняття відбуваються за графіком, співробітники загалом задоволені, викладачі відзначають прогрес. Проте керівнику або HR часто складно пояснити, що компанія отримала за витрачені кошти. Люди стали краще говорити? Можливо. Почуваються впевненіше? Ймовірно. Але чи почали вони швидше виконувати робочі завдання, самостійно проводити зустрічі або рідше звертатися по допомогу до колег, залишається незрозумілим.
У цей момент корпоративна англійська ризикує перетворитися на приємну, але необов’язкову перевагу для співробітників. Під час перегляду бюджету таку програму легко поставити під сумнів, адже її користь ніхто не зафіксував.
Це ще не означає, що навчання було марним. Частіше проблема в іншому: до початку занять компанія не визначила, який результат хоче побачити і за якими ознаками його оцінюватиме.
Перш ніж обирати програму, викладачів і розклад, варто зафіксувати стартову точку. Загального тесту для цього іноді недостатньо.
Результат B1 або B2 показує орієнтовний рівень володіння мовою, але не відповідає на всі запитання, які важливі для роботодавця. Людина може добре виконати граматичні завдання й водночас губитися, коли клієнт перебиває її під час дзвінка. Інший співробітник може говорити з помилками, але впевнено пояснювати технічну проблему та домовлятися про наступні кроки.
Формально результати тестування цих людей можуть бути схожими. Для бізнесу це дві зовсім різні ситуації.
Тому перед початком навчання корисно перевірити не лише загальний рівень, а й те, як співробітник справляється з типовими для своєї посади завданнями. Для менеджера з продажів це може бути презентація продукту й відповідь на заперечення. Для рекрутера це співбесіда з кандидатом. Для технічного спеціаліста це пояснення проблеми замовнику або участь у робочій зустрічі.
Наприклад, учасникові можна запропонувати провести коротку презентацію, відповісти на кілька несподіваних запитань або розіграти фрагмент дзвінка з клієнтом. Важливо заздалегідь визначити критерії оцінювання: зрозумілість, точність, словниковий запас, швидкість реакції та здатність підтримувати розмову без постійної допомоги.
Такий зріз дає більше інформації, ніж одна позначка в таблиці. Він показує, де саме англійська заважає роботі і що потрібно перевірити повторно через кілька місяців.
Після стартового оцінювання потрібно домовитися про мету. Формулювання «підтягнути англійську» для цього не підходить. Його неможливо перевірити, тому через пів року кожен розумітиме результат по своєму.
Конкретна ціль звучить інакше. Наприклад, через шість місяців менеджери мають самостійно проводити стандартні дзвінки з іноземними клієнтами. Рекрутери повинні проводити первинну співбесіду англійською без участі колеги з вищим рівнем. Інженери мають пояснювати статус проєкту на щотижневих зустрічах без заздалегідь написаного тексту.
Рівень B2 у такій системі може бути корисним орієнтиром, але сам по собі він ще не є результатом для бізнесу. Для компанії важливо не лише те, який бал отримала людина, а й те, що вона тепер здатна робити самостійно.
Це впливає і на формування груп. Об’єднати всіх співробітників із приблизно однаковим рівнем зручно з адміністративного погляду, але не завжди ефективно. Менеджеру з продажів і програмісту можуть бути потрібні різні теми, лексика та сценарії спілкування.
Водночас не кожній посаді потрібен рівень B2. Співробітникові, який зрідка читає технічну документацію, може вистачити вужчої програми. Керівникові, який проводить переговори та обговорює умови контрактів, потрібен значно ширший набір навичок. Однакова ціль для всіх тут лише створить зайві витрати.
Якщо ж у групі дуже різний рівень, частина учасників не отримує достатнього навантаження, а частина постійно намагається наздогнати решту. У результаті компанія формально оплачує навчання для всіх, але не всі отримують від нього однакову користь.
Відвідуваність, виконання домашніх завдань і активність на заняттях важливі. Вони допомагають зрозуміти, чи працює графік, чи підходить формат і чи не втратили учасники мотивацію.
Якщо половина групи постійно пропускає заняття через робочі зустрічі, очікувати помітного прогресу буде складно. Проте в такій ситуації не завжди правильно звинувачувати співробітників. Можливо, компанія обрала невдалий час або керівники не звільняють учасників від інших завдань на період заняття.
Сама кількість відвіданих годин нічого не говорить про користь для компанії. Співробітник може сумлінно ходити на заняття, виконувати всі вправи й так і не почати використовувати англійську в роботі.
Тому повторне оцінювання має перевіряти не лише знання мови. Варто повернутися до тих самих робочих ситуацій, які оцінювали на початку. Чи може менеджер провести демонстрацію продукту без допомоги керівника? Чи відповідає інженер на уточнювальні запитання клієнта без тривалої паузи? Чи може рекрутер самостійно завершити співбесіду й пояснити кандидату наступні кроки?
Для коректного порівняння завдання та критерії мають бути схожими. Якщо на початку людина проводила короткий пробний дзвінок, не варто через пів року оцінювати її лише за граматичним тестом. Інакше компанія порівнюватиме різні речі та отримає красиві цифри без зрозумілого висновку.
Навіть помітний прогрес на заняттях ще не гарантує змін у роботі. Людині потрібна можливість застосовувати нові навички, а іноді й підтримка керівника. Якщо всі міжнародні дзвінки й надалі проводить керівник відділу, менеджер не навчиться працювати самостійно лише тому, що двічі на тиждень відвідує уроки.
Розглянемо простий приклад.
До початку навчання керівник відділу приєднувався до кожного дзвінка менеджера з іноземним клієнтом. Менеджер знав продукт, але йому було складно відповідати на несподівані запитання та пояснювати деталі без підготовленого тексту.
Через кілька місяців навчання керівник став долучатися лише до складних переговорів. Звичайні презентації та подальше обговорення менеджер уже проводив самостійно.
Для мовної школи результатом буде покращення усного мовлення. Для компанії результат виглядає інакше: менеджер став самостійнішим, а керівник отримав кілька додаткових робочих годин щомісяця.
Саме тут можна починати говорити про окупність.
Економічний ефект не обов’язково означає пряме збільшення продажів. Він може проявлятися в заощадженому робочому часі, відмові від послуг перекладача, швидшому погодженні документів, можливості працювати з іноземними кандидатами або зменшенні кількості помилок у комунікації.
Компанія може підрахувати, скільки годин керівники раніше витрачали на мовну підтримку команди. Можна порівняти витрати на переклад до початку програми та після неї. У відділі продажів можна відстежувати кількість зустрічей, які менеджери провели самостійно. У рекрутингу можна оцінювати час, потрібний для роботи з іноземними кандидатами.
Після цього економічний ефект порівнюють із повною вартістю програми. До неї входить не лише оплата занять, а й робочий час співробітників, адміністрування, тестування та додаткові матеріали.
ROI у відсотках можна розрахувати так:
ROI = (економічний ефект мінус витрати на програму) ÷ витрати на програму × 100%.
Якщо навчання коштувало компанії 120 000 гривень, а оцінений економічний ефект становив 180 000 гривень, чиста вигода дорівнює 60 000 гривень. ROI у цьому випадку становить 50%.
Втім, такі розрахунки потрібно використовувати обережно. Якщо після навчання зросли продажі, це не означає, що причиною була лише англійська. На результат могли вплинути нова реклама, зміна цін, сильніший продукт або загальна ситуація на ринку.
Тому варто враховувати лише той ефект, зв’язок якого з навчанням можна обґрунтувати. Наприклад, значно легше оцінити вартість часу керівника, який більше не бере участі в кожному дзвінку, ніж довести, що весь приріст доходу від міжнародних клієнтів з’явився завдяки мовному курсу.
Не кожну користь можна точно перевести в гроші. Впевненіша комунікація, менше непорозумінь із клієнтами, готовність співробітників брати участь у міжнародних проєктах і ширші можливості для внутрішнього підвищення теж мають цінність. Її складніше показати одним фінансовим показником, але це не робить її неважливою.
Звіт для HR не повинен обмежуватися кількістю проведених занять і відсотком відвідуваності. Ці дані потрібні, але вони описують лише перебіг програми.
Корисний звіт показує стартовий рівень учасників, узгоджені цілі групи, проміжний прогрес, зміни у виконанні робочих завдань і рекомендації щодо наступного етапу.
З нього має бути зрозуміло не тільки те, хто відвідав двадцять занять, а й те, хто вже може виконувати потрібні робочі дії самостійно, кому бракує практики та для кого обраний формат не працює.
Такі дані допомагають ухвалювати неприємні, але корисні рішення. Іноді програму варто продовжити. Іноді потрібно змінити викладача, графік, склад групи або навчальну ціль. В окремих випадках навчання справді краще припинити, якщо співробітники не використовують англійську в роботі й компанія не бачить реальної потреби в цій навичці.
Під час вибору мовної школи варто заздалегідь запитати, які саме дані отримуватиме компанія. Чи буде стартова діагностика? Як формуються групи? Як фіксується прогрес? Чи може програма враховувати реальні робочі ситуації учасників?
У корпоративній програмі My English by Business Language навчання починається з визначення рівня учасників. Далі групи формуються з урахуванням підготовки співробітників і цілей компанії. Під час навчання HR може отримувати інформацію про відвідуваність, прогрес і труднощі, які потребують уваги.
Щоб зрозуміти, чи окупається корпоративна англійська, недостатньо запитати співробітників, чи подобаються їм заняття. Потрібно знати, що вони вміли до початку програми, чого мали навчитися, чи почали використовувати нові навички та як це змінило їхню щоденну роботу.
Тоді компанія може прийняти обґрунтоване рішення: продовжувати навчання, змінювати його формат, переглядати цілі або спрямувати бюджет на інші потреби. Це значно корисніше, ніж оцінювати програму лише за загальним враженням.
My English by Business Language, корпоративна англійська, рівень англійської
