Wenn ein Unternehmen Englischkurse für sein Team finanziert, stellt sich nach einigen Monaten ganz natürlich die Frage: Was hat sich konkret verändert?
Der Unterricht findet planmäßig statt, die Mitarbeiter sind im Großen und Ganzen zufrieden, die Lehrkräfte stellen Fortschritte fest. Dennoch fällt es Führungskräften oder der Personalabteilung oft schwer zu erklären, welchen Nutzen das Unternehmen aus den getätigten Ausgaben gezogen hat. Sprechen die Mitarbeiter jetzt besser? Möglicherweise. Fühlen sie sich selbstbewusster? Wahrscheinlich. Aber ob sie ihre Arbeitsaufgaben nun schneller erledigen, Meetings eigenständig leiten oder seltener Kollegen um Hilfe bitten, bleibt unklar.
In diesem Moment läuft der Englischunterricht im Unternehmen Gefahr, zu einem netten, aber optionalen Vorteil für die Mitarbeiter zu werden. Bei der Überprüfung des Budgets lässt sich ein solches Programm leicht in Frage stellen, da niemand seinen Nutzen nachweisen konnte.
Das bedeutet noch nicht, dass die Schulung umsonst war. Häufiger liegt das Problem woanders: Vor Beginn der Kurse hat das Unternehmen nicht festgelegt, welches Ergebnis es sehen möchte und anhand welcher Kriterien es dieses bewerten wird.
Bevor man sich für ein Programm, Lehrkräfte und einen Stundenplan entscheidet, sollte man den Ausgangspunkt festlegen. Ein allgemeiner Einstufungstest reicht dafür manchmal nicht aus.
Ein Ergebnis auf Niveau B1 oder B2 gibt zwar einen Anhaltspunkt für die Sprachkenntnisse, beantwortet aber nicht alle Fragen, die für den Arbeitgeber wichtig sind. Jemand kann grammatikalische Aufgaben gut bewältigen und gleichzeitig den Faden verlieren, wenn ein Kunde ihn während eines Telefonats unterbricht. Ein anderer Mitarbeiter spricht vielleicht mit Fehlern, kann aber selbstbewusst ein technisches Problem erklären und die nächsten Schritte vereinbaren.
Formal gesehen können die Testergebnisse dieser Personen ähnlich ausfallen. Für das Unternehmen sind das jedoch zwei völlig unterschiedliche Situationen.
Daher ist es sinnvoll, vor Beginn der Schulung nicht nur das allgemeine Niveau zu überprüfen, sondern auch, wie der Mitarbeiter mit den für seine Position typischen Aufgaben zurechtkommt. Für einen Vertriebsleiter kann dies eine Produktpräsentation und die Beantwortung von Einwänden sein. Für einen Personalvermittler ist es ein Vorstellungsgespräch mit einem Bewerber. Für einen technischen Spezialisten ist es die Erläuterung eines Problems gegenüber einem Kunden oder die Teilnahme an einer Arbeitsbesprechung.
Dem Teilnehmer kann man beispielsweise vorschlagen, eine kurze Präsentation zu halten, einige unerwartete Fragen zu beantworten oder einen Ausschnitt aus einem Kundengespräch nachzuspielen. Es ist wichtig, die Bewertungskriterien im Voraus festzulegen: Verständlichkeit, Genauigkeit, Wortschatz, Reaktionsgeschwindigkeit und die Fähigkeit, ein Gespräch ohne ständige Hilfe aufrechtzuerhalten.
Ein solcher Überblick liefert mehr Informationen als eine einzige Note in einer Tabelle. Er zeigt, wo genau die Englischkenntnisse die Arbeit behindern und was in einigen Monaten erneut überprüft werden muss.
Nach der Einstufung müssen Ziele vereinbart werden. Die Formulierung „die Englischkenntnisse verbessern“ ist hierfür ungeeignet. Sie lässt sich nicht überprüfen, sodass nach einem halben Jahr jeder das Ergebnis auf seine eigene Weise interpretieren wird.
Ein konkretes Ziel klingt anders. Beispielsweise sollen Manager in sechs Monaten selbstständig Standardgespräche mit ausländischen Kunden führen. Personalverantwortliche sollen das Erstgespräch auf Englisch führen, ohne dass ein Kollege mit besseren Sprachkenntnissen hinzuzieht. Ingenieure sollen bei wöchentlichen Besprechungen den Projektstatus ohne vorab verfassten Text erläutern.
Das Niveau B2 kann in einem solchen System ein nützlicher Anhaltspunkt sein, stellt aber für sich genommen noch kein Geschäftsergebnis dar.
Für das Unternehmen ist nicht nur wichtig, welche Punktzahl eine Person erreicht hat, sondern auch, was sie nun eigenständig leisten kann.
Dies wirkt sich auch auf die Zusammensetzung der Gruppen aus. Es ist aus administrativer Sicht zwar praktisch, alle Mitarbeiter mit etwa demselben Sprachniveau in einer Gruppe zusammenzufassen, aber nicht immer effektiv. Ein Vertriebsleiter und ein Programmierer benötigen möglicherweise unterschiedliche Themen, Vokabeln und Kommunikationsszenarien.
Gleichzeitig erfordert nicht jede Position das Niveau B2. Für einen Mitarbeiter, der gelegentlich technische Dokumentationen liest, kann ein enger gefasstes Programm ausreichen. Ein Führungskraft, die Verhandlungen führt und Vertragsbedingungen bespricht, benötigt ein deutlich breiteres Spektrum an Fähigkeiten. Ein einheitliches Ziel für alle würde hier nur unnötige Kosten verursachen.
Wenn das Niveau in der Gruppe sehr unterschiedlich ist, werden einige Teilnehmer nicht ausreichend gefordert, während andere ständig versuchen, den Rest einzuholen. Im Ergebnis bezahlt das Unternehmen zwar formal die Schulung für alle, aber nicht alle profitieren gleichermaßen davon.
Anwesenheit, das Erledigen von Hausaufgaben und die aktive Teilnahme am Unterricht sind wichtig. Sie helfen dabei zu verstehen, ob der Zeitplan funktioniert, ob das Format passt und ob die Teilnehmer ihre Motivation nicht verloren haben.
Wenn die Hälfte der Gruppe ständig den Unterricht wegen Geschäftsterminen versäumt, wird es schwierig sein, spürbare Fortschritte zu erwarten. In einer solchen Situation ist es jedoch nicht immer richtig, den Mitarbeitern die Schuld zu geben. Möglicherweise hat das Unternehmen einen ungünstigen Zeitpunkt gewählt oder die Führungskräfte entbinden die Teilnehmer während der Unterrichtszeit nicht von anderen Aufgaben.
Die bloße Anzahl der besuchten Stunden sagt nichts über den Nutzen für das Unternehmen aus. Ein Mitarbeiter kann gewissenhaft an den Kursen teilnehmen, alle Übungen absolvieren und dennoch nicht damit beginnen, Englisch bei der Arbeit anzuwenden.
Daher sollte eine erneute Bewertung nicht nur die Sprachkenntnisse überprüfen. Es lohnt sich, auf genau jene Arbeitssituationen zurückzukommen, die zu Beginn bewertet wurden. Kann ein Manager eine Produktdemonstration ohne Hilfe seines Vorgesetzten durchführen? Beantwortet ein Ingenieur die Rückfragen eines Kunden ohne längere Pause? Kann ein Personalvermittler ein Vorstellungsgespräch eigenständig abschließen und dem Bewerber die nächsten Schritte erklären?
Für einen korrekten Vergleich müssen die Aufgaben und Kriterien vergleichbar sein. Wenn eine Person zu Beginn einen kurzen Testanruf geführt hat, sollte man sie nach einem halben Jahr nicht nur anhand eines Grammatiktests bewerten. Andernfalls vergleicht das Unternehmen unterschiedliche Dinge und erhält zwar schöne Zahlen, aber keine aussagekräftige Schlussfolgerung.
Selbst deutliche Fortschritte im Unterricht garantieren noch keine Veränderungen in der Arbeit. Der Mitarbeiter braucht die Möglichkeit, neue Fähigkeiten anzuwenden, und manchmal auch die Unterstützung seines Vorgesetzten. Wenn weiterhin alle internationalen Anrufe vom Abteilungsleiter geführt werden, wird der Manager nicht lernen, selbstständig zu arbeiten, nur weil er zweimal pro Woche den Unterricht besucht.
Betrachten wir ein einfaches Beispiel.
Vor Beginn der Schulung nahm der Abteilungsleiter an jedem Anruf des Managers mit einem ausländischen Kunden teil. Der Manager kannte das Produkt zwar, aber es fiel ihm schwer, auf unerwartete Fragen zu antworten und Details ohne vorbereiteten Text zu erklären.
Nach einigen Monaten des Trainings schaltete sich der Abteilungsleiter nur noch bei komplexen Verhandlungen zu. Gewöhnliche Präsentationen und die anschließende Diskussion führte der Manager bereits selbstständig durch.
Für die Sprachschule ist das Ergebnis eine Verbesserung der mündlichen Ausdrucksfähigkeit. Für das Unternehmen sieht das Ergebnis anders aus: Der Manager ist selbstständiger geworden, und der Abteilungsleiter hat jeden Monat einige zusätzliche Arbeitsstunden gewonnen.
Genau hier kann man von Rentabilität sprechen.
Der wirtschaftliche Effekt bedeutet nicht zwangsläufig einen direkten Umsatzanstieg.
Er kann sich in eingesparten Arbeitsstunden, dem Verzicht auf Dolmetscherdienste, einer schnelleren Genehmigung von Dokumenten, der Möglichkeit, mit ausländischen Bewerbern zu arbeiten, oder einer Verringerung der Fehlerquote in der Kommunikation äußern.
Das Unternehmen kann berechnen, wie viele Stunden die Führungskräfte zuvor für die sprachliche Unterstützung des Teams aufgewendet haben. Man kann die Übersetzungskosten vor Beginn des Programms und danach vergleichen. In der Vertriebsabteilung lässt sich die Anzahl der Termine erfassen, die die Manager eigenständig durchgeführt haben. Im Recruiting lässt sich die Zeit bewerten, die für die Zusammenarbeit mit ausländischen Bewerbern benötigt wird.
Anschließend wird der wirtschaftliche Nutzen mit den Gesamtkosten des Programms verglichen. Dazu gehören nicht nur die Kursgebühren, sondern auch die Arbeitszeit der Mitarbeiter, die Verwaltung, Tests und zusätzliche Materialien.
Der ROI in Prozent lässt sich wie folgt berechnen:
ROI = (wirtschaftlicher Nutzen minus Programmkosten) ÷ Programmkosten × 100 %.
Wenn die Schulung das Unternehmen 120.000 Griwna gekostet hat und der geschätzte wirtschaftliche Nutzen 180.000 Griwna betrug, beläuft sich der Nettogewinn auf 60.000 Griwna. Der ROI beträgt in diesem Fall 50 %.
Allerdings sollten solche Berechnungen mit Vorsicht verwendet werden. Wenn der Umsatz nach der Schulung gestiegen ist, bedeutet das nicht, dass dies ausschließlich auf die Englischkenntnisse zurückzuführen ist. Das Ergebnis könnte durch neue Werbung, Preisänderungen, ein besseres Produkt oder die allgemeine Marktsituation beeinflusst worden sein.
Daher sollte nur der Effekt berücksichtigt werden, dessen Zusammenhang mit der Schulung begründet werden kann. So ist es beispielsweise wesentlich einfacher, den Zeitwert eines Managers zu beziffern, der nicht mehr an jedem Telefonat teilnimmt, als nachzuweisen, dass der gesamte Umsatzzuwachs durch internationale Kunden ausschließlich auf den Sprachkurs zurückzuführen ist.
Nicht jeder Nutzen lässt sich genau in Geld umrechnen. Selbstbewusstere Kommunikation, weniger Missverständnisse mit Kunden, die Bereitschaft der Mitarbeiter, an internationalen Projekten teilzunehmen, und breitere Möglichkeiten für die interne Weiterentwicklung haben ebenfalls einen Wert. Es ist schwieriger, diesen Wert anhand eines einzigen finanziellen Indikators darzustellen, aber das macht ihn nicht unwichtig.
Ein Bericht für die Personalabteilung sollte sich nicht auf die Anzahl der durchgeführten Unterrichtseinheiten und die Anwesenheitsquote beschränken. Diese Daten sind zwar notwendig, beschreiben jedoch lediglich den Ablauf des Programms.
Ein aussagekräftiger Bericht zeigt das Ausgangsniveau der Teilnehmer, die vereinbarten Gruppenziele, den Zwischenfortschritt, Veränderungen bei der Ausführung von Arbeitsaufgaben sowie Empfehlungen für die nächste Phase auf.
Daraus muss nicht nur hervorgehen, wer zwanzig Schulungen besucht hat, sondern auch, wer die erforderlichen Arbeitsschritte bereits selbstständig ausführen kann, wem es an Praxis fehlt und für wen das gewählte Format nicht funktioniert.
Solche Daten helfen dabei, unangenehme, aber sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Manchmal lohnt es sich, das Programm fortzusetzen. Manchmal muss der Dozent, der Zeitplan, die Zusammensetzung der Gruppe oder das Lernziel geändert werden. In Einzelfällen ist es tatsächlich besser, die Schulung abzubrechen, wenn die Mitarbeiter Englisch nicht bei der Arbeit anwenden und das Unternehmen keinen tatsächlichen Bedarf an dieser Kompetenz sieht.
Bei der Auswahl einer Sprachschule sollte man im Voraus erfragen, welche konkreten Daten das Unternehmen erhalten wird. Wird es eine Einstufung zu Beginn geben? Wie werden die Gruppen zusammengestellt? Wie wird der Fortschritt erfasst? Kann das Programm die tatsächlichen Arbeitssituationen der Teilnehmer berücksichtigen?
Im Unternehmensprogramm My English by Business Language beginnt der Unterricht mit einer Einstufung der Teilnehmer. Anschließend werden die Gruppen unter Berücksichtigung des Vorwissens der Mitarbeiter und der Unternehmensziele zusammengestellt. Während des Kurses kann die Personalabteilung Informationen über die Anwesenheit, den Fortschritt und etwaige Schwierigkeiten erhalten, die Aufmerksamkeit erfordern.
Um zu verstehen, ob sich der Englischunterricht für Unternehmen lohnt, reicht es nicht aus, die Mitarbeiter zu fragen, ob ihnen der Unterricht gefällt. Man muss wissen, was sie vor Beginn des Programms konnten, was sie lernen sollten, ob sie begonnen haben, die neuen Fähigkeiten anzuwenden, und wie sich dadurch ihre tägliche Arbeit verändert hat.
Dann kann das Unternehmen eine fundierte Entscheidung treffen: die Schulung fortzusetzen, ihr Format anzupassen, die Ziele zu überarbeiten oder das Budget für andere Zwecke einzusetzen. Dies ist wesentlich sinnvoller, als das Programm nur anhand eines allgemeinen Eindrucks zu bewerten.
Englischkenntnisse, Englischkurse für Unternehmen, My English by Business Language
