Українським мережам АЗС вдалося освоїти європейський ринок моторного пального після втрати російського і білоруського з початком повномасштабного вторгнення РФ завдяки пропозиції конкурентної ціни і швидких контрактів, зазначив СЕО групи компаній “ОККО” Василь Даниляк.
“Українські компанії зайшли не на свій ринок поставок, де давним-давно все було законтрактовано. Відповідно, вони могли перебивати ціною і швидкими контрактами. Незважаючи на неприйнятність ціни, ми почали контрактувати 100% можливих ресурсів у всіх куточках Європи”, – сказав він на Київському міжнародному економічному форумі в четвер.
При цьому Даниляк зазначив, що такі рішення ухвалювалися, зокрема, й емоційно, хоча не завжди були економічно виправданими.
Він пояснив, що європейські ланцюжки поставок істотно довші за ті, що були зі східного та північного напрямків, коли “трубні поставки становили 3-4 дні, залізницею з найближчих білоруських заводів у середню нафтобазу паливо їхало максимум сім днів”.
“А в Європі ланцюжок міг розтягнутися на два місяці або більше. Наприклад, ми купили в регіоні Амстердам-Антверпен досить недешевий ресурс. Логістика поставок складна: спочатку невеликими (через низький рівень Рейну) баржами в Німеччину, потім зливається у великі термінали, а потім ти чекаєш на вікна відвантажень, бо там черги. Отже, у середині квітня ми зробили передоплату, а остання партія надійшла, якщо не помиляюся, у жовтні”, – описав ситуацію Даниляк.
Водночас він зазначив, що навіть якби компанія заздалегідь знала, якою складною буде поставка, то все одно, найімовірніше, уклала б цей контракт.
“Був такий дефіцит, що рішення було очевидним. Про те, що воно буде не дуже вигідним, тоді не думали”, – запевнив СЕО “ОККО”.
Він також наголосив, що зміна логістики нафтопродуктів із початком війни була найбільшим викликом не лише для “ОККО”, а й для всієї галузі.
“Це був найбільший виклик у перший місяць війни, на якому сфокусувалися компанії. Весь ринок зіткнувся з тим, що в один день обнулилися всі поставки, кожен зафіксував свої збитки на момент 24 лютого, хто мав попередні оплати, до кого товар не доїхав у великій кількості. Відповідно, всі почали переорієнтуватися на західні поставки. І вже приблизно за три місяці, у червні, споживачі відчули суттєве покращення, а в липні все було так, ніби нічого й не відбувалося”, – зазначив Даниляк.
Крім того, він висловив думку, що розосереджений бізнес має більшу гнучкість у кризових ситуаціях.
“Великі і в одному місці – це не завжди добре, хоча, можливо, ефективніше за витратами. Наш бізнес, де багато малого, виявився більш стійким до стресу, ніж, наприклад, металургійний, коли втрата двох ключових підприємств забрала відсотків сімдесят бізнесу”, – аргументував він свою думку.
У зв’язку з цим Даниляк наголосив, що “ОККО” й надалі дотримуватиметься політики диверсифікації, що, у принципі, дозволяє сама суть бізнесу компанії.
Він також звернув увагу, що досвід війни навчить багато компаній суворо дотримуватися правил протипожежної безпеки згідно з усіма вимогами, на які певною мірою “раніше дивилися крізь пальці”.
