In der Oblast Odessa wurde die Modernisierung der Grenzübergänge an der Grenze zu Moldawien „Starokozache – Tudora“, „Dolinskoje – Chischmikoj“, „Lesnoje – Seits“ und „Malojaroslavets 1 – Chadyr-Lunga“ abgeschlossen, heißt es in einer Mitteilung des für den Wiederaufbau zuständigen Vizepremierministers und Ministers für kommunale Entwicklung, Alexej Kuleba.
„An diesen Standorten wurde die Infrastruktur modernisiert, es wurden neue modulare Bauten, Notstromversorgungen, eine moderne Beleuchtung und Versorgungsnetze installiert, Fußgängerzonen eingerichtet sowie die Arbeitsbedingungen für den Grenz- und Zolldienst verbessert“, schrieb er in seinem Telegram-Kanal. Zudem wurde der Bau eines modernen Rastplatzes in der Nähe des Grenzübergangs „Reni – Giurgiulești“ an der Strecke Odessa – Reni abgeschlossen.
„Der Platz ist für 46 Lkw und 13 Pkw ausgelegt. Hier wurden komfortable Ruhebedingungen für die Fahrer geschaffen, Beleuchtung, Wasserversorgung, Abwasserentsorgung und barrierefreie Infrastruktur eingerichtet“, erklärte Kuleba.
Er dankte den internationalen Partnern der Ukraine und der Europäischen Union für die Unterstützung bei der Umsetzung dieser Projekte im Rahmen der Initiative „Wege der Solidarität“.
Der Verwaltungsrat der Entwicklungsbank des Europarats (CEB) hat zwei Anträge der Ukraine in Höhe von insgesamt 140 Millionen Euro zur Unterstützung von Wohnungsbauprogrammen genehmigt; diese Mittel sollen zur Bereitstellung von Wohnraum für Binnenvertriebene aus den vorübergehend besetzten Gebieten sowie für Kriegsveteranen verwendet werden, wie auf der Website der Bank mitgeteilt wird.
Zur Unterstützung der Umsetzung der Komponente „Wohnraum für Binnenvertriebene“ des Programms „eWiederaufbau“ werden 80 Millionen Euro an Kreditmitteln bereitgestellt. Dabei geht es in der ersten Phase um die Unterstützung von Binnenvertriebenen, die aus den vorübergehend besetzten Gebieten geflohen sind und den Status eines Kriegsteilnehmers haben, sowie von Menschen mit kriegsbedingter Behinderung. Die Mittel werden in zwei Tranchen ausgezahlt: Die ersten 40 Millionen Euro erwartet die Ukraine bereits im September 2026, weitere 40 Millionen Euro im Jahr 2027. Durch die Bereitstellung dieser Mittel kann die Finanzierung von rund 2.000 Wohngutscheinen für den Erwerb von Wohneigentum zusätzlich gesichert werden.
„Wir verfügen über einen funktionierenden Mechanismus zur Unterstützung von Menschen, die in den vorübergehend besetzten Gebieten ihre Wohnung verloren haben. Die erste Phase des Programms hat eine hohe Nachfrage und konkrete Ergebnisse gezeigt – Tausende von Familien haben bereits mit Hilfe von Wohnberechtigungsscheinen eine neue Wohnung erworben. Daher ist es äußerst wichtig, dass die Ukraine Unterstützung für die weitere Finanzierung des Programms erhalten hat. Ich danke der Entwicklungsbank des Europarats und persönlich ihrem Präsidenten Carlo Monticelli für die Unterstützung“, erklärte der stellvertretende Ministerpräsident für den Wiederaufbau der Ukraine – Minister für kommunale und territoriale Entwicklung der Ukraine, Oleksij Kuleba.
Weitere 60 Millionen Euro des Darlehens der Entwicklungsbank des Europarates werden für ein Programm zur Wohnraumversorgung von Kriegsveteranen verwendet. Die Mittel dienen der Finanzierung langfristiger, zinsgünstiger Hypothekendarlehen. Die Umsetzung des Programms erfolgt in Zusammenarbeit mit staatlichen Behörden, verwaltet wird es vom Staatlichen Fonds zur Förderung des Wohnungsbaus für junge Menschen.
Es wird erwartet, dass dadurch rund 1.500 Kredite vergeben werden können, von denen mehr als 1.100 direkt aus den Darlehensmitteln finanziert werden und weitere über 450 dank eines revolvierenden Finanzierungsmechanismus.
Die getroffenen Entscheidungen sind auch das Ergebnis von Vereinbarungen, die während der Konferenz zum Wiederaufbau der Ukraine im Jahr 2025 in Rom getroffen wurden. Damals wandte sich der stellvertretende Ministerpräsident für den Wiederaufbau der Ukraine – Minister für kommunale und territoriale Entwicklung der Ukraine, Oleksij Kuleba, an den Präsidenten der Entwicklungsbank des Europarates, Carlo Monticelli, mit dem Vorschlag, die erste Phase des Programms zur Wohnraumversorgung von Binnenvertriebenen aus den vorübergehend besetzten Gebieten zu unterstützen sowie die Möglichkeit der Einführung eines separaten Programms zur Wohnraumförderung für Veteranen zu prüfen.
US-Präsident Donald Trump äußerte die Ansicht, dass der britische Premierminister Keir Starmer nach seiner, wie er behauptet, Niederlage in den Bereichen Einwanderungspolitik und Energie von seinem Amt als Regierungschef zurücktreten könnte.
„Keir Starmer wird als britischer Premierminister zurücktreten. Er hat in zwei sehr wichtigen Fragen eine schwere Niederlage erlitten – EINWANDERUNG UND ENERGIE (ERÖFFNUNG VON ÖLFELDERN IN DER NORDSEE!). Ich wünsche ihm alles Gute!“, schrieb Trump in einem Beitrag, der im sozialen Netzwerk Truth Social veröffentlicht wurde.
Wie bereits berichtet, hatte die Nachrichtenagentur Reuters mitgeteilt, dass der britische Premierminister Keir Starmer am Montag seinen Rücktritt ankündigen und einen klaren Zeitplan für sein Ausscheiden vorlegen werde.
Besucher der Akropolis von Athen können nun die Westseite des Parthenon so vollständig wie seit etwa 220 Jahren nicht mehr sehen, nachdem eine der wichtigsten Phasen der Restaurierung des antiken Tempels abgeschlossen wurde.
Die Restauratoren haben zwei neue Marmorblöcke an den Lücken im westlichen Giebel eingesetzt. Genau diese Seite des Parthenon sehen die Besucher als Erstes, wenn sie das Gelände der Sehenswürdigkeit betreten.
Das griechische Kulturministerium erklärte, dass der Abschluss der Arbeiten die architektonische Einheit des westlichen Giebels wiederherstellt und es ermöglicht, die Proportionen und die geometrische Präzision des Tempels wieder zu erkennen. Kulturministerin Lina Mendoni bezeichnete das erneuerte Erscheinungsbild des Parthenon als „wirklich beeindruckend“.
Die Arbeiten wurden von der Dienststelle für Denkmalrestaurierung der Akropolis durchgeführt. Nach Angaben griechischer Medien handelte es sich um eine der komplexesten Restaurierungsmaßnahmen der letzten Jahre: Die Fachleute mussten die erhaltenen antiken Fragmente mit neuem Marmor verbinden, die Blöcke präzise bearbeiten, sie in die Höhe heben und in die Struktur des Denkmals einfügen, ohne das historische Gefüge des Gebäudes zu beeinträchtigen.
Das Projekt wird durch europäische Programme finanziert und ist Teil der langfristigen Restaurierung der Akropolis, die 1975 begann. Die Restauratoren verwenden Marmor aus der Region Pentelikon – derselben Quelle, aus der in der Antike das Material für den Bau des Parthenon gewonnen wurde.
Der Parthenon ist nach wie vor das wichtigste Symbol Athens und eines der meistbesuchten Denkmäler Europas. Nach Angaben der AP zog die Akropolis im vergangenen Jahr rund 4,6 Millionen Besucher an. Für Griechenland ist er nicht nur ein kulturelles, sondern auch ein touristisches Kapital: Die Wiederherstellung des Erscheinungsbildes des Tempels stärkt die Attraktivität Athens als Ziel für Kulturtourismus.
Der Parthenon wurde zwischen 447 und 432 v. Chr. auf der Athener Akropolis erbaut und der Göttin Athene geweiht. Der Tempel gilt als eines der bedeutendsten Denkmäler der klassischen antiken griechischen Architektur. In der Antike war er mit Skulpturen, Friesen, Metopen und Giebeln geschmückt, von denen viele mythologische Szenen darstellten und Teil eines einheitlichen künstlerischen Ensembles waren.
Im Laufe seiner Geschichte wechselte der Parthenon mehrfach seine Funktion: Er war antiker Tempel, christliche Kirche, Moschee und wurde während der osmanischen Herrschaft auch als Pulvermagazin genutzt. Im Jahr 1687, während des Krieges zwischen Venedig und dem Osmanischen Reich, schlug eine Granate in den Tempel ein, woraufhin es zu einer Explosion kam, die das Gebäude schwer beschädigte.
Ein weiterer schwerer Schlag für die Unversehrtheit des Denkmals erfolgte zu Beginn des 19. Jahrhunderts, als der britische Diplomat Lord Elgin einen Großteil der Skulpturen des Parthenon nach Großbritannien brachte. Diese Fragmente, bekannt als die Parthenon-Marmorstatuen oder Elgin Marbles, befinden sich seit 1816 im British Museum.
Griechenland bemüht sich seit Jahrzehnten um die Rückgabe der Skulpturen und argumentiert, dass deren Abtransport die Integrität des Denkmals verletzt und dem Parthenon einen Teil seiner historischen und künstlerischen Bedeutung genommen habe. Das British Museum beharrt darauf, dass die Sammlung unter den damaligen osmanischen Verwaltungsbedingungen rechtmäßig erworben wurde; Athen ist jedoch der Ansicht, dass es keine echte Genehmigung für die Ausfuhr der Schlüsselelemente des Tempels gab.
Genau aus diesem Grund hat die derzeitige Restaurierung des westlichen Giebels nicht nur architektonische, sondern auch symbolische Bedeutung. Griechenland zeigt damit, dass es den Parthenon weiterhin als einheitliches Weltkulturerbe wiederherstellt, obwohl ein erheblicher Teil seines skulpturalen Erbes bis heute außerhalb des Landes verbleibt.
Im Jahr 2024 erklärte eine Vertreterin des türkischen Kulturministeriums, dass es in den osmanischen Archiven kein Dokument mit dem Siegel des Sultans gebe, das den rechtmäßigen Verkauf oder die Ausfuhrgenehmigung für die Parthenon-Skulpturen durch Lord Elgin bestätigen würde. Dies stärkte die Position Griechenlands im Streit mit dem British Museum.
Wenn ein Unternehmen seine Personalkosten berechnet, wird Englisch selten als separater Posten in den Kostenplan aufgenommen. Gehälter, Steuern, Personalbeschaffung, Technik, CRM, Büro, Marketing, Rechtsberatung: All das ist in den Finanztabellen ersichtlich. Schlechte Englischkenntnisse hingegen fallen meist in einen anderen Bereich. Sie werden nicht immer als Kosten bezeichnet, da sie am Monatsende nicht als separate Rechnung eingehen.
Dennoch zahlt das Unternehmen dennoch dafür.
Es zahlt mit längeren Verhandlungen, unnötigen Rückfragen, einem langsameren Onboarding von Kunden, verpassten Chancen und einem geringeren Selbstvertrauen des Teams bei internationalen Treffen. Es zahlt dafür, dass ein kompetenter Mitarbeiter am Telefon schweigt, obwohl er die Position des Unternehmens hätte stärken können. Es zahlt dafür, dass ein Manager eine wichtige klärende Frage nicht stellt, weil er Angst hat, sie auf Englisch zu formulieren.
Auf den ersten Blick sind das Kleinigkeiten. In der Praxis setzen sich die tatsächlichen Kosten der Sprachbarriere jedoch genau aus solchen Kleinigkeiten zusammen.
Schlechte Englischkenntnisse im Team wirken selten wie eine Katastrophe. Normalerweise läuft alles: E-Mails werden verschickt, Telefonate geführt, Dokumente übersetzt, Aufgaben erledigt. Aber es läuft langsamer, mühsamer und mit mehr Reibungsverlusten.
Das Problem des Teams besteht nicht darin, eine E-Mail zu schreiben, sondern darin, den Kontext zu verstehen, richtig zu reagieren und den Sinn nicht zu verfälschen. Der Vorgesetzte übernimmt möglicherweise alle Telefonate mit ausländischen Partnern, weil die anderen Mitarbeiter „noch nicht bereit“ sind. Ein Manager kann die direkte Kommunikation vermeiden und sich hinter E-Mails verstecken, obwohl das Problem längst in einem kurzen Gespräch hätte gelöst werden können.
So entstehen versteckte Betriebskosten. Diese sind für den Finanzdirektor nicht immer erkennbar, werden aber von Teamleitern, der Personalabteilung, dem Vertrieb, Kundenbetreuern, Projektmanagern und Geschäftsinhabern deutlich wahrgenommen.
Denn mangelhafte Englischkenntnisse behindern nicht nur die Kommunikation. Sie verändern das Verhalten der Menschen.
Die Menschen wählen einfachere Aufgaben. Sie vermeiden komplexe Gespräche. Sie delegieren Aufgaben, die sie selbst erledigen könnten. Sie lehnen die Teilnahme an internationalen Projekten ab. Sie zeigen weniger Eigeninitiative. Und nach und nach beginnt das Unternehmen, unter seinem eigentlichen Potenzial zu arbeiten.
Das offensichtlichste Risiko von mangelnden Englischkenntnissen für das Geschäft: Vertrieb und Verhandlungen.
Stellen wir uns einen Manager vor, der das Produkt gut kennt, die Bedürfnisse des Kunden versteht und die Vorteile der Lösung auf Ukrainisch erklären kann, bei einem Telefonat auf Englisch jedoch schlagartig an Selbstvertrauen verliert. Er beginnt, in kürzeren Sätzen zu sprechen, vermeidet komplexe Argumente, stellt seltener Fragen und stimmt zu, wo er eigentlich die Bedingungen hätte präzisieren sollen.
Von außen betrachtet mag dies nicht wie ein sprachliches Problem wirken, sondern wie eine schwache Verhandlungsposition.
Ein ausländischer Kunde erkennt nicht immer, dass er es mit einem kompetenten Fachmann zu tun hat, dem es lediglich an Übung im Englischen mangelt. Er nimmt Unsicherheit, Pausen, unklare Formulierungen und Zurückhaltung wahr. Im internationalen Geschäftsleben wird dies leicht als unzureichende Vorbereitung oder geringeres Fachwissen interpretiert.
Besonders teuer kommt das im B2B-Vertrieb zu stehen, wo Entscheidungen nicht nach einem einzigen Gespräch getroffen werden. Dort kommt es nicht nur auf die Präsentation an, sondern auch auf Dutzende von kleinen Details: schnell auf Einwände reagieren, ein technisches Detail erklären, Erwartungen klären, den Preis überzeugend verteidigen, den nächsten Schritt vereinbaren.
Wenn das Team diese Gespräche nicht souverän auf Englisch führen kann, verliert das Unternehmen nicht nur einen einzelnen Auftrag. Es verliert den Zugang zu einem Teil des Marktes.
Englisch wirkt sich nicht nur auf den Vertrieb aus. Es beeinflusst direkt die Arbeitsgeschwindigkeit.
Ein internationaler Kunde schickt ein technisches Lastenheft. Das Team liest es, aber ein Teil der Formulierungen muss überprüft werden. Jemand übersetzt. Jemand präzisiert. Jemand hat Angst, etwas falsch zu verstehen, und bittet einen Kollegen, noch einmal nachzuschauen. Dann kommt ein Anruf, bei dem man die Frage schnell klären könnte, aber das Team bereitet sich darauf vor wie auf eine Prüfung.
Infolgedessen zieht sich eine einfache Aufgabe in die Länge.
Die Verzögerung mag gering sein: eine Stunde hier, ein halber Tag dort, noch ein Tag für Klarstellungen. Doch im Geschäftsleben ist Schnelligkeit oft ein Wettbewerbsvorteil. Wer schneller antwortet, wirkt zuverlässiger. Wer die Anforderungen schneller abstimmt, beginnt früher mit der Arbeit. Wer schneller eine Demo durchführt, ist dem Vertrag näher.
Schlechte Englischkenntnisse verursachen sprachliche Engpässe. Keine dramatischen, aber ständige. Wie feiner Sand im Getriebe: Die Maschine fährt zwar, aber der Motor muss sich schwerer tun.
In vielen Unternehmen gibt es eine informelle Rolle: die Person, die „gut Englisch kann“. An diese Person werden Aufgaben weitergeleitet, die nicht zu ihren offiziellen Aufgaben gehören.
Kurzfristig ist das praktisch. Langfristig entsteht dadurch ein Engpass.
Eine Person wird zum internen Vermittler und zur Absicherung für das gesamte Team. Ihre Zeit wird nicht für strategische Aufgaben aufgewendet, sondern für die sprachliche Unterstützung der Prozesse. Ist sie im Urlaub, krank oder überlastet, verlangsamt sich ein Teil der Kommunikation.
Das Unternehmen verfügt zwar über Englischkenntnisse, jedoch nicht als systemische Kompetenz des Teams, sondern als Ressource einiger weniger Personen. Das ist riskant. Insbesondere für Unternehmen, die mit internationalen Kunden, Partnern, Auftragnehmern oder Investoren zusammenarbeiten.
Es gibt Fachkräfte, die in ihrem Fachgebiet hervorragende Arbeit leisten, aber aufgrund ihrer mangelnden Englischkenntnisse nicht die nächste Stufe erreichen können. Sie halten keine Präsentationen vor ausländischen Kunden, treten nicht bei internationalen Veranstaltungen auf, nehmen nicht an komplexen Verhandlungen teil und leiten keine Teams in globalen Projekten.
Manchmal verliert ein Unternehmen nicht den Menschen selbst, sondern die Möglichkeit, sein Potenzial voll auszuschöpfen.
Ein hervorragender Ingenieur kann einem Kunden eine architektonische Lösung möglicherweise nicht erklären. Ein erfahrener Finanzfachmann vermeidet möglicherweise englischsprachige Treffen mit Investoren. Ein Abteilungsleiter ist möglicherweise auf Übersetzungen angewiesen, wenn eine schnelle Reaktion der Unternehmensleitung erforderlich ist.
Infolgedessen befördert das Unternehmen entweder weniger kompetente, aber sprachlich sicherere Mitarbeiter oder beschränkt die Einsatzmöglichkeiten starker Fachkräfte auf interne Aufgaben. Beide Optionen haben ihren Preis.
Englisch macht einen Menschen nicht automatisch zu einem Profi. Aber ohne Englisch ist es für einen Profi oft schwieriger, auf internationaler Ebene wahrgenommen zu werden.
Die Sprache beeinflusst, wie das Unternehmen nach außen wahrgenommen wird.
Ein ausländischer Partner kennt vielleicht nicht die internen Abläufe des Unternehmens, sieht das Niveau des Teams nicht im Detail und versteht nicht alle Prozesse. Aber er sieht die Kommunikation: E-Mails, Telefonate, Präsentationen, Antworten auf Fragen, das Verhalten bei Besprechungen.
Wenn die Kommunikation auf Englisch unklar, langsam oder zu zurückhaltend ist, kann dies den Eindruck von Professionalität mindern. Selbst wenn das Produkt stark, der Service hochwertig und das Team erfahren ist.
Der Ruf besteht nicht nur aus großen Erfolgen. Er setzt sich aus kleinen Signalen zusammen. Wie schnell wurde geantwortet? Wie verständlich wurde etwas erklärt? Konnte man Small Talk führen? Wurde das Meeting souverän geleitet? Ist man bei einer unerwarteten Frage ins Stocken geraten?
In der internationalen Kommunikation ist Englisch oft die Fassade der Fachkompetenz. Wenn diese Fassade wackelt, kommt der Kunde möglicherweise gar nicht erst dazu, das Fundament zu bewerten.
Wenn ein Unternehmen sich endlich dazu entschließt, in Englisch zu investieren, ist der erste Impuls oft einfach: „Lasst uns einen Kurs für alle machen.“
Auf dem Papier sieht das logisch aus. Es gibt eine Gruppe von Mitarbeitern, es gibt einen Dozenten, es gibt zweimal pro Woche Unterricht. Aber in der Realität führt ein solcher Ansatz oft zu schwachen Ergebnissen.
Der Grund ist einfach: unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Niveaus, Rollen und Aufgaben.
Ein Sales-Manager benötigt Verhandlungsgeschick, den Umgang mit Einwänden, die Vermittlung von Mehrwert sowie das Nachfassen nach einem Meeting. Ein Project-Manager benötigt Statusbesprechungen, die Klärung von Fristen, die Erörterung von Risiken sowie Formulierungen für die diplomatische Klärung komplexer Sachverhalte. Einem technischen Spezialisten sind Dokumentation, Demos, Erläuterungen zu Lösungen sowie die Teilnahme an Telefonaten mit dem Kundenteam wichtig. Einem Führungskräften sind Präsentationen, strategische Besprechungen, Berichterstattung, Argumentation und Führungsvokabular wichtig.
Wenn man alle in ein und dasselbe Programm steckt, langweilt sich der eine, der andere kommt nicht hinterher, und wieder ein anderer sieht keinen Bezug zur Arbeit. Die Motivation sinkt, die Teilnahme lässt nach, die Personalabteilung erhält die schöne Feststellung „Der Kurs hat stattgefunden“, aber das Unternehmen verzeichnet keine spürbare Veränderung.
Englisch für Unternehmen sollte kein abstraktes Lernen sein, sondern ein Arbeitsinstrument.
Effektives Lernen beginnt nicht mit einem Lehrbuch, sondern mit einer Bestandsaufnahme.
Man muss verstehen, auf welchem Niveau die Mitarbeiter derzeit sind, in welchen Situationen Englisch am häufigsten benötigt wird, wo genau Hindernisse auftreten und welche Rollen für die internationale Kommunikation entscheidend sind. Ein Team muss seine Fähigkeiten bei Live-Telefonaten verbessern. Ein anderes bei der schriftlichen Kommunikation. Ein drittes Team benötigt Unterstützung bei Präsentationen. Ein viertes Team benötigt Fachvokabular und Selbstvertrauen im spontanen Dialog.
Danach sollten die Teilnehmer nicht einfach „in einer einzigen Unternehmensgruppe“ zusammengefasst werden, sondern nach Niveau und Zielen. So wird das Training zielgerichteter. Die Teilnehmer verschwenden keine Zeit mit Dingen, die sie nicht benötigen, und erkennen schneller den Nutzen für ihre Arbeit.
Genau auf diesem Prinzip sollte sich die betriebliche Englischfortbildung aufbauen: Einstufung des Niveaus, Gruppen für konkrete Aufgaben, ein Programm für reale Arbeitssituationen, regelmäßige Fortschrittskontrolle und verständliche Berichterstattung für die Personalabteilung oder die Führungskraft.
Dann ist Englisch kein „Kurs zum Abhaken“ mehr. Es wird Teil der Unternehmensinfrastruktur.
Die Rentabilität von Englisch sollte nicht nur anhand direkter finanzieller Kennzahlen gemessen werden. Ein Teil des Effekts zeigt sich im Verhalten des Teams.
Die Mitarbeiter beginnen, bei Telefonaten aktiver zu sprechen. Sie sind weniger auf einen einzigen „englischsprachigen“ Kollegen angewiesen. Sie antworten Kunden schneller. Sie führen Demos gelassener durch. Sie formulieren ihre Gedanken in E-Mails besser. Sie scheuen keine Besprechungen mehr, in denen sie früher geschwiegen haben.
Für das Unternehmen ist das bereits ein Ergebnis.
Natürlich ist es ideal, wenn sich die Veränderungen mit konkreten Kennzahlen verknüpfen lassen: Reaktionsgeschwindigkeit gegenüber Kunden, Anzahl der eigenständig durchgeführten Besprechungen, Qualität des Follow-ups, zunehmende Beteiligung der Mitarbeiter an internationalen Projekten, Entlastung der Führungskräfte, die zuvor als sprachliche „Sicherheitsnetz“ fungierten.
Doch der wichtigste Indikator ist einfach: Das Team beginnt, Englisch nicht mehr als Schulfach, sondern als Arbeitsinstrument zu nutzen.
Schlechte Englischkenntnisse kosten das Unternehmen mehr, als es den Anschein hat. Sie machen sich nicht immer sofort bemerkbar, haben nicht immer eine offensichtliche Auswirkung und erscheinen nicht immer als Problem von höchster Wichtigkeit. Aber sie wirkt sich auf Umsatz, Geschwindigkeit, Reputation, Talentförderung und die Fähigkeit des Unternehmens aus, international zu agieren.
Ein Unternehmen mit starken Englischkenntnissen im Team verfügt über mehr Freiheit. Es kann schneller neue Märkte erschließen, selbstbewusster verhandeln, ausländische Kunden gewinnen, sich ohne Vermittler präsentieren und Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln.
Englisch ist kein bloßer Bonus für den Lebenslauf. Für ein modernes Unternehmen ist es ebenso Teil der Infrastruktur wie CRM, Finanzbuchhaltung oder ein Projektmanagementsystem. Sein Wert wird besonders deutlich, wenn das Unternehmen keine Chancen mehr aufgrund von Sprachbarrieren verpasst.
Manchmal ist das Teuerste für ein Unternehmen nicht das, was es für die Ausbildung bezahlt. Das Teuerste ist das, was es jahrelang für deren Fehlen bezahlt.
Der Verkehr auf dem Lesja-Ukrainka-Boulevard im Stadtteil Pechersk in Kiew wird vom 22. Juni bis zum 15. Juli aufgrund der Errichtung einer Leitplanke auf dem Mittelstreifen teilweise eingeschränkt, teilte die Pressestelle der Stadtverwaltung von Kiew (KMDA) mit.
„Von 8:00 bis 20:00 Uhr werden Fachkräfte des Straßenbauamts Pechersk eine Absperrung auf dem Mittelstreifen errichten. Die Arbeiten finden auf dem Abschnitt zwischen der U-Bahn-Station ‚Pecherska‘ und der Pechersk-Überführung statt“, heißt es in einer Mitteilung auf der Website der Behörde.
Während der Arbeiten wird der Verkehr in beiden Fahrtrichtungen auf den äußersten linken Fahrspuren teilweise eingeschränkt.
Die Kommunalgesellschaft „Kiewavtodor“ entschuldigt sich für die vorübergehenden Unannehmlichkeiten und bittet darum, die Einschränkungen bei der Routenplanung zu berücksichtigen.
KIEW, Kiewavtodor, Lesja-Ukrainka-Boulevard, Verkehrsbeschränkungen, КМДА
