Los habitantes de la capital de Ucrania adquirieron, entre enero y junio de este año, 11 484 mil turismos nuevos, y este mercado regional de turismos nuevos sigue siendo, con diferencia, el más grande, según informó «Ukravtoprom» en su canal de Telegram.
Según se ha informado, según datos de la asociación, en el primer semestre se vendieron en Ucrania casi 33 mil turismos, por lo que la cuota de Kiev representa el 35 % de las ventas totales.
La segunda región en volumen de ventas fue la de Kiev, con 3.276 unidades, seguida de las regiones de Dnipropetrovsk (2.273 unidades), Járkov (1.852 unidades) y Leópolis (1.810 unidades).
En total, estos mercados regionales representaron el 63 % de las ventas de turismos nuevos en Ucrania.
El modelo más vendido del primer semestre en estos mercados fue el crossover compacto Renault Duster.
Según se informó, según datos de «Ukravtoprom», entre enero y junio del presente año las ventas de turismos nuevos aumentaron un 0,5 % en comparación con el mismo periodo de 2025, mientras que los vehículos con motores tradicionales (de gasolina y diésel) representaron casi el 62 % frente al 56,5 % del año pasado, y la cuota de los vehículos eléctricos se redujo al 8,3 % desde el 18,9 %.
Según los datos de 2025, entre las cinco regiones líderes en ventas se encontraban Kiev, las regiones de Kiev, Dnipropetrovsk, Odesa y Leópolis, seguidas de la región de Járkov.
Al mismo tiempo, la región de Leópolis registró el año pasado las cifras más elevadas en cuanto a matriculaciones de turismos de segunda mano importados del extranjero.
El coste indirecto de la construcción de viviendas en Ucrania en el segundo trimestre de 2026 aumentó un 2,21 % con respecto al trimestre anterior y un 7,21 % en comparación con el mismo periodo del año pasado, según se desprende de los indicadores del coste indirecto de la construcción de viviendas en las regiones de Ucrania, aprobados el 16 de julio por el Ministerio de Desarrollo Comunitario.
El documento correspondiente establece los indicadores indirectos del coste de la construcción de viviendas, calculados a 1 de julio de 2026. Según este, el indicador medio en Ucrania es de 27,2 mil UAH/m², mientras que a principios de año era de 25,7 mil UAH/m², mientras que a 1 de enero de 2025 era de 23,8 mil UAH/m², y en 2024, de 21,2 mil UAH/m².
Según datos del ministerio, el coste indirecto de construcción de 1 m² de vivienda en Kiev, a 1 de julio de 2026, ascendió a 31,8 mil UAH; en la región de Kiev, a 27,1 mil UAH; en la región de Leópolis, a 27 mil UAH; en la región de Transcarpacia, hasta 23,6 mil hryvnias; en la de Ivano-Frankivsk, hasta 24,4 mil hryvnias; en la de Odesa, hasta 26 mil hryvnias; y en la de Dnipropetrovsk, hasta 26,3 mil hryvnias. También se han registrado cifras elevadas en las regiones de Járkov y Donetsk: 28 600 UAH/m² y 28 500 UAH/m², respectivamente.
Nombre de la región Precio por 1 m² de superficie total de los pisos del edificio (IVA incluido), UAH Nombre de la región Precio por 1 m² de superficie total de los pisos del edificio (IVA incluido), UAH
Ucrania 27 211 Mykolaiv 27 171
Vinnytsia 26 239 Odesa 26 069
Volyn 26 157 Poltava 24 195
Dnipropetrovsk 26 382 Rivne 26 727
Donetsk 28 582 Sumy 25 528
Zhytomyr 23 919 Ternópil 25 506
Transcarpatia 23 622 Járkov 28 601
Zaporizhia 26 354 Óxona 24 758
Ivano-Frankivsk 24 469 Jmelnytskyi 26 188
Kiev 27 177 Cherkasy 26 802
Kirovohrad 23 127 Chernivtsi 25 188
Luhansk 26 103 Chernígov 27 244
Leópolis 27 063 Ciudad de Kiev 31 802
Datos: Ministerio de Desarrollo de las Comunidades y los Territorios de Ucrania
Cabe señalar que las cifras se presentan sin tener en cuenta los territorios ocupados temporalmente por la Federación de Rusia ni la parte de los territorios en los que se están llevando a cabo (o se han llevado a cabo) acciones bélicas, de acuerdo con la lista vigente de dichos territorios.
De conformidad con la legislación, estas cifras se utilizan para determinar el volumen de las inversiones estatales en la construcción de viviendas para los ciudadanos que necesitan mejorar sus condiciones de vivienda, así como para fijar el importe de los préstamos preferenciales para la adquisición de vivienda.
Según los datos del Banco Nacional de Ucrania, que se remiten a los Sistemas Nacionales de Información, durante el último periodo disponible —desde octubre de 2025 hasta marzo de 2026— se formalizaron en Kiev alrededor de 15 800 contratos de compraventa de viviendas. Se trata de la cifra más elevada entre todas las regiones del país.
A modo de comparación, entre enero y septiembre de 2025 se registraron en la capital unas 19 100 transacciones. En la región de Kiev se firmaron 17 000 contratos durante ese periodo; en la de Dnipropetrovsk, 16 800; y en la de Járkov, 14 000.
El BNU señala que, en el cuarto trimestre de 2025, la actividad general en el mercado inmobiliario de Ucrania fue la más alta desde 2022; sin embargo, en el primer trimestre de 2026, el número de transacciones se redujo considerablemente. En conjunto, durante los últimos cuatro trimestres, las ventas de viviendas aumentaron un 11 % en términos interanuales.
Las cifras presentadas por el BNU abarcan los contratos de compraventa de viviendas tanto en el mercado primario como en el secundario, por lo que no deben equipararse únicamente con las ventas de pisos en edificios de nueva construcción.
La eliminación de las declaraciones electrónicas de los funcionarios ucranianos del registro estatal no implica la desaparición total de la información publicada anteriormente del espacio público, señala Opendatabot.
Muchos documentos estuvieron de acceso público durante varios años antes de que se implantara el mecanismo para ocultarlos a finales de 2023. Durante ese tiempo, los datos pudieron haber sido guardados por periodistas, organizaciones de la sociedad civil, servicios de análisis y archivos en Internet.
No obstante, la parte pública de las declaraciones ya no contiene direcciones de residencia, números de identificación fiscal ni una serie de otros identificadores personales directos.
El mecanismo de restricción del acceso se introdujo para proteger a los militares, los agentes de las fuerzas del orden y otros funcionarios en un contexto de guerra a gran escala. Un organismo estatal puede dirigirse a la Comisión Nacional de Prevención de la Corrupción (NAZK) si considera que la publicación de un documento supone una amenaza para el declarante o su familia.
A fecha de julio de 2026, se han retirado del acceso público más de 445 000 declaraciones correspondientes a los años 2015-2026.
Fuente: https://opendatabot.ua/analytics/hidden-declarations-2026
La sociedad conjunta «Nibulon» invirtió entre 2023 y 2025 22,5 millones de dólares en la modernización y digitalización de la producción agrícola, en particular mediante la obtención de 12,8 millones de euros de financiación a largo plazo del Fondo Danés de Exportación e Inversión (EIFO), según informó el servicio de prensa de la empresa.
En el marco de la modernización, la empresa renovó su parque de maquinaria agrícola, implantó soluciones digitales para la gestión de los procesos de producción y adoptó un nuevo modelo de labranza, lo que permitió reducir el número de pasadas de la maquinaria por el campo —que provocan la compactación del suelo— y disminuyó el consumo de combustible y los costes de producción.
La empresa ha informado de que, como resultado de la modernización, el consumo de combustible se ha reducido en 10 l/ha, el uso de productos fitosanitarios se ha reducido hasta un 50 %, el de semillas entre un 10 % y un 20 %, y la eficiencia en el uso del nitrógeno (NUE) ha aumentado un 30 %.
En el comunicado se señala que las medidas aplicadas han permitido un aumento de la cosecha bruta del 50 % y de la productividad de la maquinaria agrícola del 65 %.
Según los datos publicados, el EBITDA de la división de producción agrícola en 2025 ascendió a 329 dólares por hectárea. Cabe destacar que cerca del 40 % de la superficie de cultivo del holding agrícola se encuentra en el sur de Ucrania, la zona más afectada por el cambio climático tras la destrucción de la central hidroeléctrica de Kakhovka. El resultado financiero también tiene en cuenta 4,6 millones de dólares en pérdidas por la pérdida de la cosecha de girasol debido a la sequía.
La empresa también ha informado de que, en el marco de la adaptación al cambio climático, está revisando la estructura de la rotación de cultivos y probando cultivos alternativos resistentes a la sequía, en particular el sorgo, los garbanzos, las lentejas y el lino.
Además, en la campaña agrícola 2025/26, el grupo agrícola puso en marcha un proyecto piloto de cultivo por contrato de maíz y girasol en una superficie de unas 100 ha, y también está trabajando con material de siembra de otros cultivos selectos.
Asimismo, se señala que la empresa está desarrollando un modelo de riego para las regiones del sur de Ucrania, que prevé el riego de unas 1 000 hectáreas de tierras agrícolas.
En la actualidad, la división de producción agrícola de «Nibulon» cultiva 52 000 hectáreas de su fondo de tierras, agrupa a 14 filiales en cuatro clústeres y utiliza 41 unidades de maquinaria agrícola.
Antes de la guerra, la sociedad mixta «Nibulon» cultivaba 82 000 hectáreas de tierra en 12 regiones de Ucrania y exportaba productos agrícolas a más de 70 países de todo el mundo. En 2021, este comerciante de cereales exportó 5,64 millones de toneladas de productos agrícolas, la cifra más alta de su historia. Tras el inicio de la guerra, la empresa se vio obligada a trasladar su sede central de Mykolaiv a Kiev. Además de 23 complejos de silos, «Nibulon» cuenta con su propia flota de transporte por carretera y ferroviario, así como con una flota de buques construida en su propio astillero. En tiempos de guerra, esta flota sigue realizando transportes fluviales.
La empresa también está desarrollando activamente su propia unidad de desminado humanitario para restablecer la seguridad en las tierras arrendadas y ayudar al sector agrícola de Ucrania. «Nibulon» es un operador certificado en actividades de desminado.
EIFO, inversión, modernización, NIBULON, producción agrícola
Cuando una empresa financia cursos de inglés para su equipo, al cabo de unos meses surge una pregunta totalmente lógica: ¿qué ha cambiado exactamente?
Las clases se imparten según el horario previsto, los empleados están, en general, satisfechos y los profesores destacan los progresos. Sin embargo, a menudo resulta complicado para el responsable o el departamento de RR. HH. explicar qué ha obtenido la empresa a cambio del dinero invertido. ¿Hablan mejor ahora? Quizás. ¿Se sienten más seguros? Probablemente. Pero sigue sin estar claro si han empezado a realizar sus tareas más rápido, a dirigir reuniones por su cuenta o a pedir ayuda a sus compañeros con menos frecuencia.
En este momento, el inglés corporativo corre el riesgo de convertirse en una ventaja agradable, pero opcional, para los empleados. A la hora de revisar el presupuesto, es fácil poner en duda un programa de este tipo, ya que nadie ha cuantificado sus beneficios.
Esto no significa necesariamente que la formación haya sido en vano. A menudo, el problema radica en otra cosa: antes de comenzar las clases, la empresa no definió qué resultado quería obtener ni en función de qué criterios lo evaluaría.
Antes de elegir el programa, los profesores y el horario, conviene establecer un punto de partida. A veces, una prueba general no es suficiente para ello.
Un resultado de nivel B1 o B2 muestra un nivel aproximado de dominio del idioma, pero no responde a todas las preguntas que son importantes para el empleador. Una persona puede resolver bien las tareas gramaticales y, al mismo tiempo, perderse cuando un cliente le interrumpe durante una llamada. Otro empleado puede hablar con errores, pero explicar con seguridad un problema técnico y acordar los siguientes pasos.
Formalmente, los resultados de las pruebas de estas personas pueden ser similares. Para la empresa, se trata de dos situaciones totalmente diferentes.
Por eso, antes de comenzar la formación, resulta útil evaluar no solo el nivel general, sino también cómo se desenvuelve el empleado en las tareas típicas de su puesto. Para un responsable de ventas, puede tratarse de una presentación del producto y de responder a las objeciones. Para un responsable de selección de personal, puede ser una entrevista con un candidato. Para un especialista técnico, puede consistir en explicar un problema al cliente o participar en una reunión de trabajo.
Por ejemplo, se puede proponer al participante que realice una breve presentación, que responda a varias preguntas inesperadas o que simule un fragmento de una llamada con un cliente. Es importante definir de antemano los criterios de evaluación: claridad, precisión, vocabulario, rapidez de reacción y capacidad para mantener una conversación sin ayuda constante.
Esta evaluación ofrece más información que una simple nota en una tabla. Muestra exactamente en qué aspectos el inglés supone un obstáculo para el trabajo y qué aspectos hay que volver a comprobar dentro de unos meses.
Tras la evaluación inicial, hay que acordar un objetivo. La expresión «mejorar el inglés» no es adecuada para esto. Es imposible comprobarla, por lo que, al cabo de medio año, cada uno interpretará el resultado a su manera.
Un objetivo concreto suena de otra manera. Por ejemplo, dentro de seis meses, los directivos deben realizar por sí mismos llamadas rutinarias con clientes extranjeros. Los responsables de selección de personal deben realizar la entrevista inicial en inglés sin la ayuda de un compañero con un nivel superior. Los ingenieros deben explicar el estado del proyecto en las reuniones semanales sin un guion escrito de antemano.
El nivel B2, en este sistema, puede servir de referencia útil, pero por sí solo aún no supone un resultado para la empresa.
Para la empresa no solo es importante la puntuación que ha obtenido una persona, sino también lo que ahora es capaz de hacer por sí misma.
Esto también influye en la formación de los grupos. Agrupar a todos los empleados con un nivel más o menos similar resulta cómodo desde el punto de vista administrativo, pero no siempre es eficaz. Un responsable de ventas y un programador pueden necesitar temas, vocabulario y situaciones de comunicación diferentes.
Al mismo tiempo, no todos los puestos requieren un nivel B2. A un empleado que lee ocasionalmente documentación técnica puede bastarle un programa más específico. Un directivo que lleva a cabo negociaciones y debate las condiciones de los contratos necesita un conjunto de habilidades mucho más amplio. Establecer un objetivo único para todos solo generaría gastos innecesarios.
Si, por el contrario, los niveles dentro del grupo son muy dispares, una parte de los participantes no recibirá una carga de trabajo suficiente, mientras que otra parte se pasará el tiempo intentando ponerse al día con el resto. Como resultado, la empresa paga formalmente la formación para todos, pero no todos obtienen el mismo beneficio de ella.
La asistencia, la realización de los deberes y la participación en las clases son importantes. Ayudan a comprender si el horario funciona, si el formato es adecuado y si los participantes no han perdido la motivación.
Si la mitad del grupo falta constantemente a las clases debido a reuniones de trabajo, será difícil esperar un progreso notable. Sin embargo, en una situación así no siempre es correcto culpar a los empleados. Quizás la empresa haya elegido un horario inadecuado o los responsables no eximan a los participantes de otras tareas durante el horario de las clases.
El mero número de horas asistidas no dice nada sobre el beneficio para la empresa. Un empleado puede asistir concienzudamente a las clases, realizar todos los ejercicios y, aun así, no llegar a utilizar el inglés en el trabajo.
Por eso, la reevaluación no debe limitarse a comprobar únicamente los conocimientos del idioma. Conviene volver a las mismas situaciones laborales que se evaluaron al principio. ¿Es capaz el responsable de realizar una demostración del producto sin ayuda de su superior? ¿Responde el ingeniero a las preguntas de aclaración del cliente sin pausas prolongadas? ¿Puede el responsable de selección de personal concluir la entrevista por sí mismo y explicar al candidato los siguientes pasos?
Para que la comparación sea correcta, las tareas y los criterios deben ser similares. Si al principio la persona realizaba una breve llamada de prueba, no conviene evaluarla al cabo de medio año únicamente mediante una prueba gramatical. De lo contrario, la empresa comparará cosas diferentes y obtendrá cifras bonitas sin una conclusión clara.
Incluso un progreso notable en las clases no garantiza cambios en el trabajo. La persona necesita la oportunidad de aplicar las nuevas habilidades y, a veces, el apoyo de su superior. Si el jefe de departamento sigue encargándose de todas las llamadas internacionales, el gerente no aprenderá a trabajar de forma autónoma solo por el hecho de asistir a clase dos veces por semana.
Veamos un ejemplo sencillo.
Antes de comenzar la formación, el jefe de departamento se unía a cada llamada del gerente con un cliente extranjero. El responsable conocía el producto, pero le resultaba difícil responder a preguntas inesperadas y explicar los detalles sin un guion preparado.
Tras varios meses de formación, el jefe pasó a intervenir únicamente en las negociaciones complejas. Las presentaciones habituales y los debates posteriores ya los llevaba a cabo el responsable de forma autónoma.
Para una escuela de idiomas, el resultado será una mejora de la expresión oral. Para la empresa, el resultado es diferente: el responsable se ha vuelto más autónomo y el jefe ha ganado varias horas de trabajo adicionales al mes.
Es precisamente aquí donde se puede empezar a hablar de la rentabilidad.
El efecto económico no implica necesariamente un aumento directo de las ventas.
Puede manifestarse en el tiempo de trabajo ahorrado, en la prescindencia de los servicios de un traductor, en una aprobación más rápida de los documentos, en la posibilidad de trabajar con candidatos extranjeros o en la reducción del número de errores en la comunicación.
La empresa puede calcular cuántas horas dedicaban antes los directivos al apoyo lingüístico del equipo. Se pueden comparar los gastos en traducción antes y después del inicio del programa. En el departamento de ventas se puede hacer un seguimiento del número de reuniones que los responsables han llevado a cabo por su cuenta. En el ámbito de la selección de personal, se puede evaluar el tiempo necesario para trabajar con candidatos extranjeros.
A continuación, se compara el efecto económico con el coste total del programa. Este incluye no solo el pago de las clases, sino también el tiempo de trabajo de los empleados, la gestión administrativa, las pruebas y los materiales adicionales.
El ROI en porcentaje se puede calcular así:
ROI = (efecto económico menos los costes del programa) ÷ costes del programa × 100 %.
Si la formación le ha costado a la empresa 120 000 hryvnias y el efecto económico estimado ha sido de 180 000 hryvnias, el beneficio neto es de 60 000 hryvnias. El ROI en este caso es del 50 %.
No obstante, estos cálculos deben utilizarse con precaución. Si tras la formación aumentaron las ventas, esto no significa que la causa fuera únicamente el inglés. El resultado podría haber estado influido por una nueva campaña publicitaria, un cambio en los precios, un producto más competitivo o la situación general del mercado.
Por lo tanto, solo conviene tener en cuenta aquel efecto cuya relación con la formación pueda justificarse. Por ejemplo, es mucho más fácil evaluar el valor del tiempo de un directivo que ya no tiene que participar en todas las llamadas que demostrar que todo el aumento de ingresos procedente de clientes internacionales se debe al curso de idiomas.
No todos los beneficios se pueden traducir con exactitud en dinero. Una comunicación más segura, menos malentendidos con los clientes, la disposición de los empleados a participar en proyectos internacionales y mayores oportunidades de promoción interna también tienen su valor. Es más difícil cuantificarlo con un único indicador financiero, pero eso no lo hace menos importante.
El informe para RR. HH. no debe limitarse al número de sesiones impartidas y al porcentaje de asistencia. Estos datos son necesarios, pero solo describen el desarrollo del programa.
Un informe útil muestra el nivel inicial de los participantes, los objetivos acordados por el grupo, el progreso intermedio, los cambios en la realización de las tareas laborales y las recomendaciones para la siguiente fase.
De él debe desprenderse claramente no solo quién ha asistido a veinte sesiones, sino también quién ya es capaz de realizar las tareas necesarias de forma autónoma, a quién le falta práctica y para quién el formato elegido no funciona.
Estos datos ayudan a tomar decisiones difíciles, pero útiles. A veces conviene prolongar el programa. Otras veces es necesario cambiar de profesor, de horario, de composición del grupo o de objetivo formativo. En algunos casos concretos, es realmente mejor interrumpir la formación si los empleados no utilizan el inglés en el trabajo y la empresa no ve una necesidad real de esta habilidad.
A la hora de elegir una escuela de idiomas, conviene preguntar de antemano qué datos concretos recibirá la empresa. ¿Habrá una evaluación inicial? ¿Cómo se forman los grupos? ¿Cómo se registra el progreso? ¿Puede el programa tener en cuenta situaciones laborales reales de los participantes?
En el programa corporativo My English by Business Language, la formación comienza con la evaluación del nivel de los participantes. A continuación, los grupos se forman teniendo en cuenta la preparación de los empleados y los objetivos de la empresa. Durante la formación, el departamento de RR. HH. puede recibir información sobre la asistencia, el progreso y las dificultades que requieren atención.
Para saber si la formación corporativa de inglés resulta rentable, no basta con preguntar a los empleados si les gustan las clases. Es necesario saber qué sabían antes de comenzar el programa, qué debían aprender, si han empezado a utilizar las nuevas habilidades y cómo esto ha cambiado su trabajo diario.
Solo así la empresa podrá tomar una decisión fundamentada: continuar con la formación, cambiar su formato, revisar los objetivos o destinar el presupuesto a otras necesidades. Esto resulta mucho más útil que evaluar el programa basándose únicamente en una impresión general.
inglés corporativo, My English by Business Language, nivel de inglés
